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Revaloriser le métier pour réduire le malaise des salariés

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Cas entreprise Mecabourg

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668
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Région
Parmi les premières entreprises françaises à avoir mis en place un observatoire du stress géré par les partenaires sociaux, l'une d'entre elles constate une montée du malaise chez ses gestionnaires. Le manque de reconnaissance du métier est identifié comme l'une des causes de ce mal-être.

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Qui ? 

Cette société d'assistance (assistance médicale, dépannage voiture, rapatriements) dispose d’une implantation mondiale avec un réseau de plus de 30 centrales d'alarmes prêtes à intervenir 24h/24 partout dans le monde et des moyens humains conséquents. Chaque mois, elle reçoit pour l'unité nationale entre 150 et 200 000 appels et gère 220 à 380 000 appels sortants.

Quel était le problème à régler ?  

La société a fait partie des premières entreprises françaises à mettre en place un observatoire du stress géré par les partenaires sociaux (direction, organisations syndicales). Cet outil d’expertise vise à développer le dialogue autour des questions de risques psychosociaux et à construire des indicateurs communs pour les apprécier.

L'analyse de ces derniers fait apparaître une montée des difficultés psychosociales dans le département administratif

Qu’ont-ils fait ?  

Le diagnostic réalisé permet d’identifier plusieurs facteurs « responsables » du malaise d’une grande partie du personnel du département administratif.

Premier facteur, l'image du département et du métier de gestionnaire est dévalorisée par rapport celle du personnel des plateaux, la communication interne étant uniquement tournée vers eux. Plus généralement, les services apparaissent très cloisonnés rendant difficile la communication ascendante et descendante.

Pour résoudre ce problème, il est proposé d'inclure dans le parcours d'intégration des nouveaux embauchés un passage par les différents services avec lesquels le salarié va être en relation. Autre proposition : l'organisation de réunions au sein et entre les services, d'échanges sur le métier entre chargés de gestion, ainsi que de « portes ouvertes » internes.

Le métier de chargé de gestion souffre également d'un manque de lisibilité qui se manifeste au niveau des compétences, de la responsabilité, du salaire et de l'évolution professionnelle. D'où l'idée d'attribuer un intitulé d'emploi en lien avec le travail réalisé et d'identifier les compétences développées pour l'exercer. En outre, les chargés de gestion et leurs encadrants participent peu à l'amélioration de l'organisation du travail. Il n'existe pas de dispositif pour faire remonter les bonnes pratiques et les problèmes quotidiens du travail, encore moins pour les résoudre.

Deuxième facteur, le stress de l'encadrement de proximité. Ne disposant d'aucune marge de manœuvre dans la négociation de ses objectifs et de ses moyens, l'encadrement répercute son stress sur les salariés, les pratiques managériales variant par ailleurs d'un encadrant à l'autre. De plus, l'évolution permanente de l'organisation au gré des fusions n'arrange rien.
Il convient donc de clarifier et de redéfinir collectivement le rôle des managers, d'associer davantage ceux de proximité aux projets de service, de les former et les accompagner.

Dernier facteur, l'évaluation de la charge de travail est théorique. Elle est calculée a priori sur des masses globales et non sur l’activité réelle, ni sans tenir compte des effectifs présents. Il faut par conséquent repenser les indicateurs de suivi, afin qu'ils intègrent l'effectif présent.
Les périodes de forte et de faible activité doivent être revues. Enfin la gestion téléphonique se révèle problématique. La réflexion doit porter sur la valorisation de cette activité et le développement de la polyvalence pour davantage faire tourner le personnel à ce poste.

Avec quels effets ?  

La réalisation de ce diagnostic a correspondu à l’arrivée, dans ce département, d’une nouvelle direction, qui s’est appropriée les résultats pour engager, avec l’appui de la DRH, des actions concrètes :

- la mise en place d'un groupe de travail pour définir les missions et valoriser les compétences d’une gestionnaire ;

- le renforcement des compétences managériales des encadrants de proximité ;

- le développement de la connaissance des gestionnaires sur les autres services et l'amplification des actions de communication interne du département en direction des autres services.

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