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Rétablir le dialogue social pour concevoir un projet d’établissement

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Cas entreprise Mecabourg

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Dans cet établissement spécialisé dans l’accueil et l’hébergement de personnes handicapées mentales, la question des plannings est une source de tension récurrente. Derrière les problèmes de planification du travail, se cachent une absence de projet d’établissement ainsi qu’un déficit de management et de dialogue social. Le recours à un tiers s’avère indispensable pour résoudre des problèmes ancrés dans l’histoire de l’établissement.

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Description 

Cet établissement dispose de 7 unités de vie de 4 à 16 résidents. Ces derniers travaillent généralement en Centre d’aide par le travail (CAT) et sont répartis sur les foyers en fonction de leur degré d’autonomie.

L’établissement compte également un service de jour pouvant accueillir 6 usagers et un service de suite et d’accompagnement pour 15 personnes vivant dans leur propre appartement.

L’établissement est rattaché depuis 2 ans à une association regroupant une vingtaine de structures du même type. Il emploie 30 salariés dont 22 éducateurs.

Demande 

L’accord minimaliste sur la réduction du temps de travail (ARTT) a eu pour effet d’amplifier les effets de la mise en application de la convention collective, à savoir une répartition des tâches plus équilibrée entre les sites mais présentant davantage de pénibilité (horaires plus “saucissonnés”). Ce qui pose de réels problèmes de planification du travail.

Démarche 

La question des plannings apparaît effectivement comme centrale. Ils sont conçus de telle manière que les éducateurs sont le plus souvent seuls avec les résidents, ce qui les empêche de se livrer à des activités plus éducatives. D’où leur sentiment de faire du “gardiennage”.

Dans leur forme actuelle, les horaires traduisent davantage le souci de respecter la réglementation de manière pointilleuse, à la minute près, que de coller aux besoins réels de l’activité. Mais surtout, cette situation, résultant d’un conflit déjà ancien entre la direction et certains représentants du personnel, masque une absence de projet éducatif et managérial de l’établissement.


Cette absence de projet décourage les nouveaux entrants, souvent de jeunes diplômés, qui quittent rapidement l’entreprise. La pyramide des âges montre une courbe en creux, la tranche 35 – 50 ans moins nombreuse étant représentée essentiellement par du personnel non-diplômé et donc “à mobilité réduite”.


L’organisation générale montre un déficit en termes de dispositif de gestion et de coordination pouvant d’ailleurs conduire à des situations graves pour les résidents. Par exemple, les rendez-vous médicaux sont reportés de jour en jour en raison d’une mauvaise coordination. Faute d’anticipation, la gestion au coup par coup des absences désorganise les services.


La question technique des plannings cristallise une bonne partie des énergies mais sans jamais pouvoir se résoudre car les deux problèmes de fond – le manque de compétences managériale et l’absence de projet d’établissement – ne sont pas abordés. Ils le sont d’autant moins que les rapports sociaux sont pollués par d’anciennes rivalités interpersonnelles qui ont figé les représentations. La direction justifie l’état actuel des plannings par une double argumentation : d’une part, le respect scrupuleux de la loi (pour ne pas être pris en défaut par les représentants des salariés) ; d’autre part, la rigueur budgétaire de la tutelle « peu à l’écoute » des spécificités du foyer, notamment du choix d’un hébergement en site dispersés, plus « familial » que dans une structure importante. Donc, un planning figé et pas de postes supplémentaires pour faire autre chose que du « gardiennage ».


En réalité, le déficit de dialogue social a anéanti une bonne partie des marges de manœuvre existantes. L’examen de l’accord ARTT est révélateur : pour les éducateurs, il n’y a accord sur rien, sauf sur le fait que leur temps de travail s’établit à 35 heures par semaine. Après consultation, la position de la tutelle s’est révélée bien plus souple que ne le laissait supposer la direction, à condition qu’on lui présente un projet d’établissement bien argumenté et budgété.

Bilan 

Pour sortir de jeux d’acteurs stériles, il était urgent de placer l’association en position d’arbitrage. C’est pourquoi certaines des recommandations ont été émises vers l’association dont dépend l’établissement et qui s’était peu impliquée jusque là mais était présente lors de la restitution. Elle avait de toute évidence un argument fort, l’application de la loi 2002 2, pour imposer l’élaboration et la mise en œuvre d’un projet d’établissement. Avec comme condition de réussite de ne pas plaquer un “objet” juste pour se mettre en règle, mais de construire avec les salariés et de tenir compte de la réalité de leur travail.
Quant aux déficiences de compétences managériales, c’est une question dont l’association avait déjà mesuré l’ampleur sur d’autres établissements dont elle a la responsabilité. L’ARACT, à l’occasion d’une intervention dans une autre structure, l’avait déjà incitée à mettre en œuvre un programme de formation et d’encadrement des responsables d’établissement. Ce projet était en cours de conception.

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