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Cas entreprise Mecabourg

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139
Catégorie
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Code APE
Région
Dans cette association de gestion de la formation, la gestion administrative a cédé la place au conseil individualisé entraînant des tensions au sein du personnel et fort turn-over. Un diagnostic met en lumière l’inadéquation des procédures et des indicateurs sur l’activité actuelle.

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Description 

Cet association régionale, créée il y a plus de vingt ans par un accord cadre paritaire, appartient à un réseau coordonné au niveau national. Chargée depuis sa création de la gestion d’un dispositif formation, elle a connu et connaît encore des évolutions majeures autour du développement d’une mission de conseil, et de la diversification progressive des produits et des sources de financement. Ces évolutions supposent un ajustement de l’organisation du travail et une adaptation de l’emploi et des compétences pour passer d’une gestion administrative des dossiers à du conseil individualisé de parcours de formation.

Demande 

La demande émane du président de l’association qui souhaite comprendre les dysfonctionnements actuels (tensions au sein du personnel, difficulté d'intégration et de stabilisation de la main d'œuvre, turn-over important, …) et apporter des actions correctrices. Des difficultés de collaboration apparaissent entre les « administratifs » et les « conseillers » et entre certains anciens et le directeur.



En accord avec le directeur et les salariés, le thème de l'intervention est centré sur l'amélioration des conditions de travail en s’appuyant sur une approche globale prenant ne compte l’organisation du travail, le management et la GRH.

Démarche 

Le premier point soulevé par l’entreprise est la difficulté à faire partager le projet de développement de l’association. Si les grandes lignes du développement sont connues (développer le conseil, diversifier les produits...), sa déclinaison opérationnelle n’a pas été effectuée. De fait, les salariés manquent de repères sur les objectifs de la structure et des indicateurs qualitatifs (l'évaluation de l'activité est basée essentiellement sur du quantitatif).


De plus, le « cadre » organisationnel n’a pas évolué alors que des recrutements avaient été effectués et que l’offre produit s’est modifiée. Au lieu de donner lieu à des réflexions internes et à des décisions managériales, l’adaptation de l’organisation a "reposé" en grande partie sur les salariés. Ce sont eux, qui par leurs compétences, leurs enjeux et leur motivation, ont construit des règles d’organisation qui correspondent peu à l’ancien organigramme. De fait, les représentations sur l’organisation interne et les procédures à suivre différent entre les salariés. Il n’y a pas un cadre partagé et reconnu des missions et objectifs de chacun. Ce qui a comme conséquence de "masquer" le contenu du travail réellement mis en œuvre par les salariés et de favoriser l'apparition de points de friction entre salariés.



Or, les besoins de coopération et de coordination entre les métiers sont beaucoup plus importants aujourd’hui qu’hier. La personnalisation des dossiers de chaque bénéficiaire suppose des collaborations fortes entre l’administratif et le conseil. Mais les logiques de fonctionnement peuvent se heurter (rigidité des procédures et individualisation des réponses).



Autre point jouant sur la détérioration des conditions de travail, les indicateurs d’évaluation des salariés n’ont pas « suivi » l’évolution des métiers. Les indicateurs restent basés sur la productivité (nombre de dossiers traités, respect des délais,...), alors qu’une partie des prestations est basée sur la qualité de service (analyse de la demande, orientation de la personne, adaptation de la réponse à ces spécificités, ...). En lien avec cette problématique, la gestion des compétences s’appuie sur les qualifications et non sur les compétences. De fait, les salariés ne voient pas de parcours de progression au sein des métiers.



Dans ce contexte, l’encadrement intermédiaire a des difficultés pour se positionner (absence de vision sur ses missions, sur son niveau de délégation…) et être reconnu par les autres salariés.



Des leviers de changement ont pu être identifiés. Tout d’abord, la construction et la communication du projet de développement par le conseil d'administration et la direction (missions et indicateurs d'évaluation du travail) afin de clarifier un cadre d’action pour les salariés. Un travail sur les processus clés de l’association en partant des demandes des bénéficiaires pour favoriser la transversalité et améliorer les interfaces. Enfin l’entreprise a décidé de définir, avec une définition des compétences, le contenu des différents métiers pour construire des parcours de progression.

Bilan 

Le conseil d'administration a décidé de se faire accompagner pendant un an par un consultant sur les trois pistes de travail avec une logique participative. Le travail a été mené à terme par le consultant.



Le diagnostic a été apprécié par l'ensemble des acteurs (avec sûrement des niveaux différents selon les personnes). Ils ont jugé que cela avait permis de construire un plan d'action partagée et de favoriser le dialogue au sein de la structure. Il a permis d'impliquer tous les niveaux de l'entreprise et de fixer des objectifs collectifs de progrès.

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