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Restructurations : valoriser les compétences pour aider à la reconversion professionnelle

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Hauts-de-France

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Chronique d’une fermeture annoncée ou histoire d'une entreprise qui a su anticiper les mutations de son secteur ? Lorsque cette PME du textile prévient l’ouverture du marché en fermant son atelier de fabrication, elle créé un dispositif d’accompagnement des salariés. Objectif : les aider à réussir leur reconversion professionnelle en valorisant les compétences acquises.

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Description 

Cette PME du Nord employant 60 salariés crée, confectionne et commercialise des vétements féminin, le "travail à façon", la confection, représentant 1/3 de l'activité. Deux chefs d'entreprise dirigent la structure.

Pour anticiper l'ouverture du marché du textile prévue en 2005 (Elargissement des accords multifibres), l'entreprise a renforcé le bureau d'études et a développé des partenariats avec des sites de fabrication étrangers.

Demande 

En 2003, à l'initiative de l'OPCA de la branche, l'ARACT Nords-Pas-de-Calais rencontre la direction de l'entreprise : celle-ci souhaite un appui pour développer la formation dans le cadre d'un accord signé avec les représentants des salariés "en vue de projets personnels de conversion".

En effet, l'entreprise veut anticiper les mutations du secteur en facilitant la conversion des 25 salariées de l'atelier de fabrication, avant un éventuel licenciement.

C'est une volonté partagée par le CE et les représentants du personnel.

Démarche 

Le diagnostic, première étape de la démarche, souligne plusieurs points forts.



Tout d'abord, si les enjeux de ces mutations sont bien identifiés et compris par la direction et les représentants du personnel, les salariés eux ne les ont pas accepté. Le message, c'est- à -dire la suppression future des emplois de l'atelier, est très difficile à expliquer car l'activité est encore satisfaisante. Difficile alors d'admettre des licenciements...



Ensuite, la reconversion ne va pas de soi pour les salariées de l'atelier de fabrication. Elles ont globalement une forte ancienneté, plus de 20 ans, et ne connaissait que "ce marché interne". Elles soulignent donc deux obstacles importants : la peur d'un inconnu peut-être plus difficile en termes de "conditions de travail" et les difficultés du marché de l'emploi. Une peur légitime face à la perte d'une collectif de travail et la crainte d'une intégration dans une nouvelle entreprise.

Pour faire face à ces réticences, un groupe de salariés se constitue et détermine les conditions de la mobilité : le volontariat est de mise, la démarche doit être ouverte et non imposée ; l'accompagnement s'organise auprès d'un collectif de salariées, d'abord dans l'entreprise ; enfin, l'entreprise garantit le maintien du poste en cas d'échec d'intégration dans une autre structure.



“L'activité de l'atelier va diminuer jusquà disparaître“ : une phrase “choc“ construite en commun à l'issue du diagnostic, avec les IRP et la direction. Une formule qui a vocation à faire sens pour tous et ouvrir une étape "d'ouverture" pour les salariés qui le souhaitent.

La restitution auprès de l'ensemble des salariés sera également une étape importante d'échanges avec la direction. Celle-ci s'engage ainsi avec les IRP à rechercher un intervenant pour travailler les démarches de mobilité et de conversion avec les volontaires de l’atelier concerné. Pour conserver son attractivité vis à vis des salariés restant dans l'entreprise et renforcer sa performance, la direction décide aussi de faire intervenir un consultant externe pour traiter des relations clients / fournisseurs.



En 2004, le cahier des charges instaurant une "cellule de mobilité" est bouclé. Un organisme de formation et de conseil est choisi pour travailler sur l'anticipation, premier chantier d'une intervention prévue en deux étapes. La première consiste en une "mise en mouvement" avec 12 salariées volontaires pour une réflexion sur la future rupture avec l'entreprise, le travail dans le textile, les relations avec les collègues. Ensuite, le groupe construit des actions versus démarche indiviuduelle. Un bilan de compétences est réalisé pour identifier le "capital compétences" de chacun et construire un projet professionnel.

La deuxième étape vise à mettre à disposition des salariées des informations et des outils pour les aider dans la recherche d’un emploi. Certaines salariées entreprennent un contrat de qualification et la mobilité est facilitée par le maintien du contrat de travail pendant la période d'essai, grâce à un congé sans solde.

Bilan 

Aujourd’hui, la direction et les IRP tirent un premier bilan de la démarche. Les salariées qui ont réussi leur conversion avaient déjà une expérience de mobilité interne, de polyvalence ou étaient engagées dans des projets avec des relations externes. La direction souligne l’importance du dialogue social et le rôle essentiel d’un tiers. Enfin, tous mettent en avant le temps de l'anticipation : 2 à 3 ans, 4 parfois, sont nécessaires pour mettre toute l'entreprise en mouvement. Dans les faits, 3 années semblent être le minimum requis.



Pour toutes les salariées, le reclassement s'est traduit par une conversion.

Trois ont vu leur niveau de qualification augmenter grâce à une formation et un contrat de qualification dans le cadre d’un Congé individuel de formation. Une a réalisé une période d’essai facilitée par un congé sans solde. Une autre a acquis un CAP par la validation des acquis de l'expérience et va entrer dans une démarche de formation qualifiante. Enfin, deux cherchent encore un emploi en demeurant salariées de l'entreprise.



Les difficultés étant importantes dans ce bassin d'emploi, la direction a décidé de proposer aux salariées encore présentes de participer à un 2° groupe avec la cellule de mobilité.

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