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Restructuration : et si on associait les salariés !

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Cas entreprise Mecabourg

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855
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Au-delà de la seule sphère financière et de l’optimisation des moyens matériels, une réorganisation impacte aussi le contenu du travail et les conditions de sa réalisation. Une raison de plus pour ne pas considérer les salariés comme une simple variable d’ajustement mais plutôt comme des acteurs à placer au cœur du nouveau projet d’entreprise : tout le monde y gagne.

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Description 

Cette société est née du regroupement de 20 laboratoires d’analyses médicales. Ce regroupement s’est, en fait, opéré en 2 temps.

Au milieu des années 90, des laboratoires, jusqu’alors indépendants, se réunissent pour constituer 3 sociétés pour être en capacité d’acquérir des automates d’analyse. En effet, leurs coûts et leurs capacités dépassaient les moyens et l’activité des laboratoires pris isolément.
En 2009, ces 3 sociétés fusionnent pour une nouvelle mise en commun de moyens pour supporter les charges induites par l’accréditation et avoir la capacité d’investir dans des équipements permettant de réduire les coûts de revient unitaire.

L’entreprise compte aujourd’hui 280 salariés répartis dans de petits collectifs de travail puisque l’unité de travail de base demeure le laboratoire.

Demande 

La préoccupation à l’origine de la demande est la création et la mise en service, d’ici un an, d’un plateau technique centralisé. Il regroupera la totalité des analyses des prélèvements réalisés dans les laboratoires de ville en utilisant les techniques les plus récentes d’automates d’analyse.
Face aux inquiétudes exprimées par des salariés sur ce que sera leur travail au sein du plateau technique et son évolution dans les laboratoires de ville, le médecin du travail suggère aux représentants de la direction et des salariés de solliciter l’aide de l’ARACT Bretagne pour mener à bien ce projet.

Démarche 

Après analyse de la demande, l’ARACT a proposé un appui à la conduite concertée du changement organisationnel visant :

• sur le court terme : l’organisation de la concertation sur la période précédant la mise en œuvre du plateau technique ;

• sur le moyen terme : une réflexion sur le métier de technicien.

La population des techniciens présente une forte ancienneté combinée à une structure d’âges relativement jeune. 60% des techniciens ont plus de 15 ans d’ancienneté, mais 80% ont moins de 50 ans. De nombreux techniciens ont débuté leur vie professionnelle dans le laboratoire dans lequel ils exercent actuellement. Le turn-over et la mobilité inter-laboratoires sont faibles. De nombreux techniciens ont donc déjà vécu la mutation importante liée au premier regroupement de moyens entre différents laboratoires dans le milieu des années 90.
L’acquisition d’automates d’analyse (plus perfectionnés pour traiter du volume, mais aussi plus chers) devient donc difficile à amortir en restant isolé ; elle a incité des laboratoires à se regrouper et se répartir ces équipements. Cela a eu pour effet une spécialisation des techniciens dans certains types d’analyse et l’organisation de deux types de flux entre les laboratoires : transfert des tubes et transmission des résultats. Certains techniciens ont vécu ce passage comme une «industrialisation» des conditions de réalisation de leur métier.

Le projet de plateau technique centralisé représente une étape supplémentaire de cette industrialisation et de cette spécialisation du travail. Les laboratoires de ville seront cantonnés aux activités de pré-analytique (prélèvement et de préparation/réception des analyses réalisées par le plateau technique). Cette évolution est considérée aussi bien par les représentants du personnel que la direction comme un appauvrissement du travail. Or, cela concerne directement la grande majorité des techniciens puisque seulement 10% d’entre eux vont être affectés au plateau technique.

Les activités de pré-analytique sont donc peu valorisantes et sources de peu de reconnaissance pour les techniciens. Pour autant, l’analyse de situations de travail réalisée montre que leur maîtrise est déterminante pour la qualité et la performance de l’organisation actuelle, par exemple, la gestion des «tubes» non conformes, c’est-à-dire ceux ayant des informations insuffisantes, erronées ou ceux mal conditionnés. Il est donc nécessaire d’anticiper les effets d’un tel changement sur la nouvelle organisation qui, entre autres, prévoit de regrouper sur un centre d’analyse unique tous les problèmes de non-qualité générés en amont.

Un consensus s’est dégagé pour poursuivre une réflexion sur les conditions d’une meilleure reconnaissance au travail des techniciens cantonnés aux activités de pré-analytique en envisageant deux phases. L’une à court terme : comment impliquer positivement les techniciens de proximité dans la mise en service du plateau technique centralisé alors qu’il est perçu négativement pour l’intérêt de leur travail ? L’autre à moyen terme : existe-t-il des pistes d’enrichissement des tâches et de parcours pour les techniciens de proximité ?

Bilan 

Des groupes de travail composés de biologistes et de techniciens ont formulé, sur les deux niveaux ci-dessus, des propositions qui ont été discutées et hiérarchisées par le groupe de pilotage paritaire et la direction. Entre autres dispositions du plan d’action qui s’en est suivi, il a été décidé :

1– d’initier dans 2 laboratoires une expérimentation d’animation de réseaux de préleveurs extérieurs, réalisée par des techniciens (enrichissement du métier) ;

2– de former un groupe de coordination impliquant des techniciens du plateau technique et ceux des laboratoires de proximité pour analyser les difficultés rencontrées et proposer des améliorations (l’un des groupes a d’ailleurs pris l’initiative de jouer ce rôle lors de la démarche) ;

3– de construire et planifier un module de visites techniques du plateau technique pour tous les techniciens et les secrétaires médicales.

La démarche a été l’occasion d’un échange collectif sur le travail et sur le projet. Cela est apparu comme une première au sein de l’entreprise. La constitution d’un groupe de travail composé de techniciens et de biologistes n’avait jusqu’alors jamais été tentée dans l’entreprise. De même, en dehors des réunions des instances représentatives du personnel, il n’existait pas de temps d’échanges entre des techniciens des différents laboratoires. Cette initiative a été reconnue comme un point essentiel lors d’une réunion du CHSCT, six mois après le dernier comité de pilotage de la démarche.

Les techniciens se sont sentis alors partie prenante de la mise en service du plateau technique. Certes, des dysfonctionnements n’ont pu être évités lors des premières semaines, mais cela a permis une bonne réactivité pour y faire face.

Par ailleurs, l’ensemble de la démarche a convaincu la direction de ne pas attendre passivement l’émergence de difficultés liées au risque de désengagement des techniciens. Elle imagine déjà des possibilités de mobilités, de nouvelles activités, des responsabilités élargies pour cette catégorie de salariés.

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