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Résolution des conflits interpersonnels en entreprise : quel rôle pour le management ?

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Auvergne - Rhône-alpes

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Toute organisation connaît des conflits divers et variés ; et d’aucuns disent même que c’est là un signe de vitalité. Dans l’entreprise, ils surgissent entre collègues, entre un manager et un salarié, entre la direction et des collectifs de travail… Cependant, les manières de les résoudre se limitent souvent aux seules personnes : la compétition, la collaboration, le compromis, l’adaptation et l’évitement. Mais ces approches à dominante psychologique ne soupçonnent pas le caractère déterminant de l’organisation du travail, des modes de prescription et des conditions de réalisation des objectifs assignés aux salariés par la direction.<br> Dans cette intervention, à l’issue de laquelle la fonction managériale a été repositionnée, le processus de résolution d’un conflit interpersonnel a été l’occasion, pour des acteurs de divers échelons, de se former à la régulation des tensions en milieu de travail. Un projet dont les résultats ont servi, in fine, à enrichir la politique de prévention des risques.

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Description 

Adossée à un grand groupe, cette mutuelle de 30 salariés, essentiellement des gestionnaires de dossiers clients, a fait face, ces dernières années, à une croissance rapide dans un contexte réglementaire mouvant. Pour accompagner la professionnalisation de l’entreprise, la directrice s’appuie sur des encadrants intermédiaires tous « issus du rang ».

Demande 

Après avoir découvert — avec l’encadrement intermédiaire — que deux salariées subissaient des pressions de la part de collègues, la direction de l’établissement a réagi : rencontres des protagonistes, appui individualisé avec un psychologue du travail, sanctions disciplinaires... Mais le trouble persiste : les relations entre les personnes sont affectées; des clans se forment. La directrice sollicite l’appui d’un intervenant externe pour analyser l’événement et identifier des pistes de prévention.

Démarche 

Une fois les objectifs de l’intervention validés avec les membres du CHSCT, un groupe de travail est constitué. Outre les élus du personnel, des représentants de l’encadrement et la directrice, ce groupe de travail associe des salariés volontaires ayant été impliqués dans l’événement. Leur témoignage sur ce qui s’est passé est indispensable pour l’analyse de la situation-problème.



Celle-ci va notamment mettre en évidence que les chefs de service n’ont pas été impliqués dans la gestion de l’événement, ni lors des « Copil » mensuels, ni à l’occasion des comités de gestion bimensuels. Ils n’ont donc pas été en mesure d’informer leurs équipes et encore moins de réguler l’impact des dispositions prises par la direction sur les relations entre salariés.



Chemin faisant, les représentants de l’encadrement expriment plus largement leurs difficultés à assumer pleinement leurs fonctions, à recadrer les comportements inadaptés d’un collaborateur, à animer leurs équipes. Autrement dit, ils peinent à informer, mettre en débat les problèmes rencontrés par les salariés dans le travail, élaborer collectivement des solutions, réguler des tensions entre collaborateurs… Des échanges ont émergé les propositions suivantes:



• Rédiger une charte du management précisant notamment les missions et les différents niveaux de délégation.

• À la suite d’un évènement ayant un impact sur l'entreprise, impliquer autant que possible tous les acteurs de la ligne hiérarchique dans l'élaboration des actions à mettre en œuvre et définir les modalités de communication des décisions qui seront prises par la direction à l'ensemble du personnel.

• Former les encadrants de proximité au management d'équipe, à la gestion des tensions et à la régulation des situations-problème.



L’examen de ces trois préconisations du groupe de travail conduit également à la mise en place d’une formation-action, impliquant l’ensemble des chefs de service. Le cahier des charges de la formation précise que les participants devront analyser ensemble les difficultés qu’ils rencontrent et produire en réponse leurs propres outils: protocole de traitement des évènements indésirables, guide pour l’analyse et la résolution de problème en équipe, guide d’entretien de régulation…

Bilan 

Les incidents ou évènements indésirables sont souvent révélateurs des dysfonctionnements et des fragilités de l’organisation. Mais pour les repérer, encore faut-il pouvoir les analyser, comprendre le chaînage des causes, confronter les points de vue et donc, disposer de temps et de méthode. Dans ce cas, un collectif d’acteurs mêlant les fonctions et statuts hiérarchiques a été en mesure, à partir d’une situation singulière, d’élaborer des préconisations en matière de prévention des risques et de management.



Les acteurs de l’établissement sont ainsi passés de la gestion d’une situation de conflit interpersonnel (allégation de harcèlement moral), à l’analyse d’une situation permettant d’agir de façon collective sur l’organisation du travail. Le travail réalisé a permis d’acquérir une méthodologie d’analyse des situations-problème et plus largement, de repositionner le management.

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