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Reprise d'entreprise : s'appuyer sur le personnel

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Cas entreprise Mecabourg

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129
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Un repreneur rachète une petite entreprise de l'industrie thermique en intégrant le facteur humain dans son projet. Objectif : créer un nouveau contrat avec le personnel.

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Description 

Ce cas de « mutation-reprise » est issu d’une série d’ateliers qu’Aravis organise régulièrement sur des thèmes d’actualité : ces ateliers s’adressent à des consultants et des institutionnels.

Le cas présenté ici est celui d’une entreprise de 10 personnes, rachetée par un industriel spécialisé dans la maintenance de systèmes thermiques. Après s’être assuré de la situation économique de cette petite unité, plusieurs questions se posent au nouveau dirigeant.

Demande 

Comment apprécier les capacités du personnel existant ? Comment gérer la relation avec l’ancien dirigeant pendant la période de transition ? Comment entrer en contact avec l’équipe en place pour la mobiliser sur un nouveau projet ? En bref, comment gérer continuité et rupture pour réussir un projet à risque pour l’entreprise ?

Démarche 

La première étape est l’évaluation a priori de l’entreprise.

Outre les éléments financiers, le repreneur évalue la situation des RH dans l’entreprise : l’organisation, les compétences, l’ancienneté, la pyramide des âges, les personnes clés… mais aussi, et c’est essentiel, les pratiques de conduite du changement. Celles-ci pourront orienter la mise en oeuvre du nouveau projet d’entreprise.

Tous ces éléments recueillis permettent au repreneur de peaufiner une stratégie, un projet d’entreprise, non seulement en fonction de considérations financières et marketing, mais aussi en fonction des ressources humaines.

Cette investigation est réalisée avec le cédant uniquement, car il est extrêmement difficile de tenir le personnel au courant d’un tel projet, avant le choix et la décision définitive du cédant et du repreneur.

La deuxième étape, qui vient après la signature, est la finalisation du nouveau projet d’entreprise. Elle passe par l’entrée en fonction du nouveau dirigeant. Ici, l’enjeu est de rassurer le personnel sur ses intentions (développer l’activité, conserver le personnel par exemple) et de proposer la construction d’un nouveau projet, avec les salariés.

Dans notre cas, il est décidé qu’un diagnostic de l’organisation et de ses besoins soit conduit par la maîtrise, avec implication des salariés.

Ce diagnostic a permis de modifier l’organisation des services (création d’un département), d’améliorer le fonctionnement de l’encadrement intermédiaire, de renouveler le parc voitures et surtout de créer un nouveau contrat avec l’ensemble du personnel.


Ce contrat est scellé par des dispositions importantes et concrètes, qui prennent valeur de symboles dans un tel contexte : mise à plat de la grille salariale, ouverture d’une mutuelle aux opérateurs, élargissement de la base de l’accord d’intéressement. Bien entendu, tout ceci eut été impossible sans la bonne assise financière du repreneur : mais aujourd’hui, l’entreprise reprise a doublé son chiffre d’affaires et son effectif.

Bilan 

Voici quelques points qui nous paraissent essentiels pour la réussite d’un projet de reprise :

  • Dans un contexte de reprise, l’appréciation de la situation des ressources humaines en amont de la signature, bien qu’indispensable, est difficile. Ce qui est recueilli auprès de la direction ou autres canaux, peut être sujet à caution, et doit servir à “peaufiner” le projet futur, mais pas à le verrouiller totalement.
  • Intégrer le facteur humain dans le processus de reprise. Et ceci à deux niveaux : celui de la GRH (compétences, santé, relations sociales, organisation) et celui des pratiques de conduites de changement (capacités à conduire des projets d’innovation et d’adaptation)
  • Organiser la période de transition avec le cédant, en fonction des projets respectifs du repreneur et du cédant. Cette organisation passe par une contractualisation de la durée de transition, mais aussi des fonctions et responsabilités du cédant.
  • Construire un nouveau contrat en reconnaissant, quand c’est possible, les efforts consentis par des actes symboliques forts (salaires, équipements, avantages sociaux).

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