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Reprendre l’examen des risques en intégrant la dimension psycho-sociale

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Cas entreprise Mecabourg

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La rédaction d’un Document Unique dans cet hôpital en pleine réorganisation a fait l’impasse sur les facteurs psycho-sociaux et le dialogue social. Un an plus tard, un événement extérieur provoque d’importantes tensions. Une nouvelle intervention centrée sur l’organisation et la communication parvient à gérer la crise

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Qui ? 

Cet hôpital local de 135 salariés propose des services en médecine, soins de suite et de réadaptation, accueil de personnes âgées dépendantes. Une réorganisation des services de soins a débouché en 2004 sur une accréditation, une restructuration complète de la démarche Qualité, un Projet d’établissement et la rédaction du document unique. Un an plus tard, un grave événement vécu par un salarié à l'extérieur de la structure remet en cause la perception des conditions de travail à l’hôpital.

Quel était le problème à régler ?  

Dans une situation sociale tendue, la direction de l’hôpital souhaite l’intervention d’un partenaire externe pour engager une démarche globale et reconstruire le dialogue sur une base objective. Un groupe de travail a été formé avec les membres du CHSCT et élargi à d’autres personnels. Il est fait appel au MIDACT pour faire un pré-diagnostic du risque psychosocial (lié au climat actuel de l’entreprise) et appuyer le groupe de travail dans la définition du cahier des charges de l’intervention future d’un consultant sur les conditions de travail.

Qu’ont-ils fait ?  

L’accident survenu à une employée de l’hôpital en dehors du travail a révélé de grandes tensions entre et à l’intérieur des équipes. De nombreuses rumeurs ont circulé pour faire de cet accident la conséquence d’une charge mentale excessive pesant sur les employés. De fait, les mesures d’amélioration des conditions de travail et la rédaction du document unique ont laissé de côté les facteurs psycho-sociaux et le dialogue social.



Dans ces conditions, le prédiagnostic va viser à repérer des pistes de compréhension des insatisfactions et à trouver des leviers d'actions. Etabli sur la base d’entretiens avec les personnels (équipe de Direction, représentants des personnels, autres personnels…) et d’observations ponctuelles sur le terrain, il fait l’objet d’une restitution au groupe de travail et aux personnels interrogés.



Les facteurs généraux d’insatisfaction révélés par le pré-diagnostic sont surtout d’ordre organisationnels et culturels. Les salariés mettent en avant des difficultés pour composer avec la nouvelle organisation et regrettent un manque de cohésion et de coopération dans le travail.



Ces éléments servent de base au cahier des charges de l’intervention à venir. Celui-ci met l’accent sur la communication et la prise en compte des éléments psycho-sociaux du travail jusque là négligés.



L’évaluation des risques professionnels doit tenir compte du contexte de réorganisation des services. L’analyse des conditions de travail doit intégrer un objectif d’amélioration du climat social (recherche de solutions et aide à la mise en place). Ce travail doit prendre en compte les analyses déjà réalisées par les salariés dans les services lors de la réorganisation et s’effectuer en lien avec le groupe de travail et les psychologues de l’établissement.



Des actions internes de définition des rôles, des circuits de communication, des règles, devront être mises en œuvre au sein de l ’équipe de direction (il n’y a pas actuellement de règlement intérieur écrit…) De même que des actions de communication sur les nouvelles modalités. Les changements peuvent amener ses résistances. Il faut que les enjeux soient bien perçus, la communication claire : montrer que ces changements se font dans l’optique d’une prise en compte des attentes des salariés.



Enfin, le prédiagnostic recommande la création d’une cellule d’appui aux personnes en souffrance définissant des soutiens externes et internes, des relais et le rôle de chacun. Elle visera à prévenir le risque psychosocial en liant psychologues, cadres, médecins du travail, direction, CHSCT dans le respect du cadre d’action de chacun.

Pour quels effets ?  

L’intervention a eu des effets directs. La crise a été gérée. Le climat s'est apaisé. Le CHSCT a réinvesti la sphère santé - prévention des risques professionnels. Les relations syndicats direction se sont améliorées. La directrice, les cadres et les syndicats a participé activement aux groupes de travail. Les membres du CHSCT ont modifié leurs représentations concernant le personnel et le travail : des indicateurs d'analyse du travail ont été co-construits. Le groupe est passé de l’utilisation d'indicateurs informels (culture, motivation, reconnaissance…) à celle d'indicateurs formels (modes opératoires, cadences, horaires, absentéisme…). Le risque psychosocial est mieux connu et mieux appréhendé. Les enjeux bilatéraux personnel/ direction sont mieux perçus et pris en compte par le comité. Le dialogue au sein de l’hôpital est passé d’un registre affectif à un registre plus factuel.

Le cahier des charges de l’intervention de conseil a été diffusé. L’intervention est programmée.

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