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Repérer les situations à problème qui créent les tensions

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Cas entreprise Mecabourg

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726
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Effectif
Code APE
Confronté à des évolutions réglementaires, à une augmentation du nombre d’allocataires et à l’arrivée de nouvelles prestations, cet organisme public voit monter les plaintes du personnel et les tensions. Il s’attache à pointer ce qui dans son fonctionnement crée problème.

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Qui ? 

Cet organisme public est composé de cinq départements dont deux principaux en termes d'effectifs : les “prestations” et “l’action sociale”.

Le premier regroupe environ 70 personnes organisées en équipes. La polyvalence est de règle : les techniciens gèrent un portefeuille clients et leur temps de travail est réparti sur des tâches en back office (traitement de dossiers) et en front office (réception des bénéficiaires, téléphone…). L'organisation peut varier d'un site à l'autre.

Le département “action sociale” compte environ 40 personnes réparties dans trois services (accompagnement des familles, développement territorial, administratif).

Quel était le problème à régler ?  

Une réglementation en évolution permanente, de nouvelles prestations, l'augmentation du nombre d’allocataires... autant de facteurs d’instabilité à intégrer dans le fonctionnement de cet organisme, confronté à des exigences de résultats de plus en plus fortes.

Les plaintes du personnel augmentent. Le CHSCT cherche à mieux évaluer l’ampleur de la situation. Parmi les causes possibles de tensions figure a priori l’augmentation de la charge de travail. En collaboration avec le CHSCT, la direction souhaite aller plus loin dans l’analyse des dysfonctionnements.

Qu’ont-ils fait ?  

Qu’est-ce qui, dans le fonctionnement de cet organisme, peut créer des « situations à problèmes » qui deviennent des sources de tensions ? Telle est la question posée.


Pour y répondre, les exigences fortes en termes de résultats et de moyens réduisent certes les marges de manœuvre. Mais, la méthode mise en place donne l’occasion aux acteurs de s'emparer collectivement de la question et d’en faire un objet de dialogue social. L'échange des représentations de chacun via l'identification des situations à problèmes permet un partage des difficultés, quel que soit le poste occupé.


Pour cela, trois groupes de travail composés de personnes aux fonctions différentes sont formés : “prestation”, “action sociale” et “fonctions support”. Tout le monde souhaite engager un travail d’amélioration des conditions de travail. Cela passe d’abord par une prise de distance de la part des différents acteurs, d'autant plus que la composition même des groupes encourage le partage, voire dans certains cas, les confrontations de points de vue.


Dans un premier temps, chaque groupe identifie les situations à problèmes : celles-ci sont variées selon les services et touchent des questions liées à l'organisation du travail, au fonctionnement structurellement dégradé avec une densification et une intensification du travail, aux relations professionnelles — qui se détériorent — entre services et entre collègues, au système d'information qui ne facilite pas le quotidien…

Les difficultés liées à la conjoncture économique et leurs conséquences sur les ménages se ressentent sur l'activité de l’organisme. Les techniciens à l'accueil doivent faire face à des situations de tensions de plus en plus fortes… De plus, l'arrivée d’une nouvelle prestation, et l’adaptation à un environnement réglementaire et législatif en évolution permanente, rendent le travail plus complexe… Ces facteurs viennent alimenter un contexte de travail déjà tendu.


Ensuite, les groupes de travail s'attachent à cerner les causes possibles de difficultés. Ils mettent en évidence des modalités de conduite de changement ne correspondant pas aux besoins, des modes de régulation pas toujours adaptés, des pratiques inégales en termes de soutien… Résultats : une perte de sens du travail et le sentiment d’un manque de reconnaissance.


Pour palier d'éventuels freins à l'expression dans les groupes de travail du fait de la présence de personnes aux niveaux hiérarchiques différents, ces travaux sont complétés par quelques entretiens collectifs par familles d'acteurs. Les informations recueillies confirment les premières hypothèses.

Avec quels effets ?  

Le travail réalisé a permis de dresser un état des lieux formalisé et de partager les difficultés rencontrées ainsi que leurs origines possibles. La direction souhaite bâtir un plan d'action qui permette de garantir un bon climat de travail.

Certaines pistes de travail évoquées comme la nécessité d'ajuster l'organisation du travail (répartition des activités) semblent prioritaires.

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