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Réorganiser les locaux, redéfinir le travail

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Cas entreprise Mecabourg

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200
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Code APE
Région
Deux organismes de placement de salariés intérimaires et de salariés intérimaires en insertion revoient totalement l’organisation de leurs locaux de travail. Ils se font accompagner par l’ARACT Nord-Pas-de-Calais pour que la réorganisation ne soit pas uniquement physique mais intègre aussi la dimension de l’organisation du travail.

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Qui ? 

Cette association intermédiaire met à disposition du personnel dans le secteur des espaces verts et dans le bâtiment. Ses clients sont des établissements publics ou para-publics. Elle réalise des travaux de dépannage, de débarras mais aussi de mise en sécurité des bâtiments. De cette association est née une seconde structure, une entreprise de travail temporaire d’insertion (ETTI), créée lorsque le dispositif de limitation d’heures pour les associations intermédiaires a été mis en place. Cet établissement travaille essentiellement pour l’industrie et le bâtiment.

Les deux structures se partagent 12 salariés permanents.

Quel était le problème à régler ?  

Au sein de ces établissements, l’organisation du travail est peu formalisée, la régulation étant essentiellement orale. L’organisation de l’ensemble des locaux, qui hébergent les deux structures, doit être revue dans son intégralité. La direction saisit cette opportunité : la réorganisation physique doit s’accompagner d’une clarification des missions assurées par chacun, du processus de production et des outils à développer.

L’ARACT propose de porter un regard extérieur global sur le fonctionnement des deux structures, avec en toile de fond les changements de locaux.

Qu’ont-ils fait ?  

La gestion des deux structures semble s’être développée au fil de l’eau. Le diagnostic de l’ARACT pointe dysfonctionnements et axes d’amélioration.

Sur le management et le développement de l’entreprise



La directrice est la seule à avoir une vue d’ensemble de la structure. Il n’y a aucune réunion collective de régulation. Les décisions ont tendance à être le résultat d’échanges interpersonnels. Un changement managérial est donc à opérer. La mise en place de réunions de coordination hebdomadaires favoriserait le partage des informations et la vision que chacun peut avoir de sa place dans les processus.



La structure ne dispose pas de véritable stratégie commerciale. Son activité est plutôt le résultat d’une exploitation des réseaux des 2 commerciaux. L’ETTI devrait, au minimum, doter ses commerciaux de plaquettes commerciales ou tarifaires.



La mise en place d’un réseau informatique, doté d’une messagerie, doit améliorer la communication interne et les démarches de prospection des commerciaux. Congés, maladies, déplacements professionnels ne doivent plus être des obstacles à la circulation de l’information.



Le développement passe aussi par une clarification de la prévention des risques encourus par les salariés intérimaires. Elle suppose l’acquisition systématique du plan de prévention des risques de l’entreprise cliente ; aussitôt le contrat conclu, le salarié doit être tenu informé des risques identifiés sur le chantier dans lequel il s’engage.

Sur les parcours professionnels et la gestion des compétences



Le vivier de curriculum vitae dont dispose la structure est loin d’être opérationnel : il y a peu de détails concernant les tâches réalisées et les compétences acquises par les salariés lors de leurs missions. Il faut organiser la meilleure adéquation possible entre les ressources disponibles dans l’ETTI et les besoins des entreprises. Cela suppose d’exploiter systématiquement le fichier des personnes accueillies chaque semaine et d’échanger sur les besoins des entreprises clientes. La prospection doit ensuite s’effectuer sur la base des informations recueillies et, si les compétences n’existent pas, il faut envisager la mise en place de formations pour les salariés en insertion afin qu’ils puissent accéder à ces postes.



En entretien d’explicitation, les salariés en insertion ont du mal à s’exprimer sur leurs propres compétences, et donc à les identifier. Les encadrants d’insertion (permanents) sont les pivots de la réalisation des parcours professionnels de ces salariés. Cela suppose qu’ils acquièrent des compétences en matière d’écoute, de suivi et d’utilisation d’outils. Cela suppose également de connaître les éléments structurants des parcours professionnels. Une formation est donc nécessaire. Cela les conduira à réaliser une meilleure déclinaison des compétences, à définir les bons profils de poste, à réaliser des bilans qualitatifs avec les salariés, à aider ces derniers à définir leur projet professionnel et à leur proposer les formations adaptées.



L’acquisition des compétences des salariés en insertion est à formaliser pour permettre aux salariés en insertion lors de leur recherche d’emploi de nommer les compétences développer dans les situations de travail proposée par l’ETTI .

Avec quels effets ?  

Le diagnostic a été, pour les conseils d’administration des deux établissements, une source d’information pour mieux appréhender le métier des permanents. Une partie du plan d’action impliquera des membres, bénévoles, des conseils d’administration.

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