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Réorganisation d’ateliers de production : de la nécessité de mener des études préalables
Publié le 20/09/2013
A propos
Publié le 20/09/2013
L’entreprise est un ESAT (Établissement et Service d’Aide par le Travail). Quatre vingt sept personnes en situation de handicap effectuent des travaux de précision en assemblant et en conditionnant de petits équipements pour l’électronique et l’automobile. Huit moniteurs d’ateliers assurent leur encadrement, sous la responsabilité d’un directeur et d’une Chef d’atelier. Depuis peu, l’ESAT a ouvert un secteur « entretien des espaces verts » avec un effectif de 14 personnes.
La progression rapide de l’activité d’entretien des espaces verts a conduit l’ESAT à mener une réflexion sur l’optimisation globale de son organisation et de ses ateliers de production.
Conscient des impacts, tant sur le plan humain qu’organisationnel, préalables à tout changement, son directeur contacte l’Aract Centre pour mener cette étude.
L’Aract lui propose alors d’établir des conditions de réussite à la réorganisation des ateliers, de rechercher des pistes de solutions et d’émettre des préconisations.
Par son statut, l’Aract Centre mène toujours ses interventions dans les entreprises de façon paritaire en sollicitant, dans le cas présent, le directeur, les moniteurs d’ateliers de conditionnement et d’espaces verts, des membres du CE, CHSCT, et des DP. Cette posture permet d’avoir une vision globale de l’entreprise ainsi qu’une implication de tous ses acteurs.
Dans la perspective de nouveaux marchés, l’ESAT souhaite déménager des machines de production dans un autre bâtiment et revoir leur implantation (avec prévision de transfert des effectifs). Les salariés travaillant sur leurs machines ou à proximité vont donc aussi les suivre. Or tout changement pose des questions d’organisation et peut induire des réticences. Les 87 personnes en situation de handicap sont fragiles et sensibles à leur environnement de travail. C’est pourquoi, pour les impliquer et les accompagner, l’Aract a réalisé un film sur leur travail d’assemblage et de conditionnement en leur faisant voir qu’il ne changera pas, mais se fera dans un environnement différent (qui reste à construire). À leur côté, les moniteurs d’ateliers, connaissant bien leur travail et jouant un rôle social très important, ont donc été intégrés dans des groupes de travail. L’Aract a aussi animé un autre groupe composé d’agents de services internes (support, social et administratif) pour avoir une vision plus élargie.
Ainsi, par ces entretiens collectifs et par les séances de simulation (sur plans et interactives par ordinateur), les moniteurs d’atelier ont perçu l’interdépendance des éléments des uns vis-à-vis des autres : le transfert des machines induit aussi celui des usagers concernés ; il provoque également le déplacement de leur vestiaire (devant être à leur proximité), des modifications, voire des aménagements de (nouveaux) bureaux, d’espaces de rangement, et bien sûr engendre le transfert des outillages et équipements des machines.
Reliées à ces questions d’organisation, ces considérations ont de suite amené l’ESAT à s’interroger sur les différents coûts. Outre les coûts directs visibles (relocalisation des machines, des racks…), il importe de noter les coûts directs induits (telle l’obligation de positionner à de nouveaux endroits du plafond des tuyaux d’évacuation des fumées toxiques…). Des coûts indirects existent aussi, liés au fait de prémunir les équipements (plastiques thermosensibles) et les hommes contre les contraintes environnementales (chaleur, bruit…).
Pour mettre ainsi en œuvre rapidement et concrètement ce projet, peu de temps après l’intervention de l’Aract, l’ESAT a fait appel à un cabinet d’architectes. Mais, sa mise en œuvre n’est pas encore totalement effective. Toutefois, les aménagements urgents et faciles à mettre en œuvre ont été réalisés (augmentation du nombre de vestiaires, délimitation des zones de circulation, optimisation de remplissage des racks de rangement, redistribution des bureaux).
L’ESAT s’est donné tous les moyens de progresser rapidement en laissant de la disponibilité à ses salariés pour les entretiens et pour participer aux divers groupes de travail, constitués de métiers différents (moniteurs d’ateliers de conditionnement et d’espaces verts, support, social et administratif).
Par cette démarche, l’intérêt retiré par l’entreprise est d’avoir pu revitaliser un projet qui sommeillait. Quant aux salariés, ils ont trouvé satisfaction dans la prise en compte de leurs différents usages, apprécié l’interaction permettant d’en étudier la faisabilité et ils ont été acteurs de leurs conditions de changement.
Ainsi, par cette démarche, ce projet s’est étalé sur 6 mois, avec seulement 4 jours de présence de l’Aract. Le ralentissement de la mise en application ne doit pas occulter le plus important: avoir lancé le processus de changement avec tous les salariés désormais prêts et impatients de voir sa concrétisation.
