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Cas entreprise Mecabourg

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Référence
064
Catégorie
Secteur d'activité
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Région
Avec de fortes variabilités de sa production dues aux conditions climatiques et aux aléas mécaniques, cette entreprise de transformation des produits de la pêche est confrontée à des grèves successives. Face à cette crise sociale, la direction fait appel à l’ARVISE pour l’aider à mettre en œuvre le dialogue social et construire une nouvelle stratégie d’entreprise.

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Description 

Reprise en 1996 à la suite d’une faillite, l’entreprise dont l’activité exclusive consiste à transformer les produits de la pêche en ultra-frais ou sous forme congelée, est soumise à de fréquents aléas mécaniques et climatiques. L’achat des matières premières auprès des structures de pêche locales, la vente aux collectivités et l’export des produits finis vers la métropole nécessitent une forte réactivité et une grande souplesse dans l’organisation annuelle du travail. Ce contexte a créé progressivement des tensions internes, préjudiciables au climat social et à la compétitivité de l’entreprise.

Demande 

L'entreprise emploie 12 salariés (6 à l’atelier, 1 responsable de production, 1 chef d’atelier et 4 administratifs), dont un délégué du personnel.
Un conflit professionnel entre le gérant et son adjoint, responsable de production, a été le point de départ d'un mouvement syndical dont les revendications portaient sur l’application de la convention collective nationale et la régularisation d’une partie des salaires sur les 5 dernières années. Après le licenciement de l’adjoint et de deux salariés, des signes de dépression ont été décrits chez les salariés. ARVISE a été sollicitée par la direction de l'entreprise pour l’aider à reconstruire une organisation du travail qui permette une amélioration de la qualité et du dialogue social.

Démarche 

L’entreprise évolue dans un contexte très contraignant. La forte varialibilité de la production et un management de type “paternaliste”, ont créé progressivement des tensions internes, préjudiciables au climat social et à la compétitivité. Elle se trouve ainsi face à un double enjeu: le respect scrupuleux du droit du travail et un niveau de qualité satisfaisant au regard des normes vétérinaires, indispensable au maintien des agréments à l’export.

Une chargée de mission a été recrutée avec un positionnement transversal. Elle a mission de remettre à jour les procédures et organisations. Petit à petit, le management “paternaliste” initial a fait place à une organisation procédurale ; les ajustements tacites (fini/parti, avantages personnels…) ont cédé le pas à une formalisation des règles (strict respect des horaires prescrits, pointeuse…) ; de même, le dialogue social, un temps complètement rompu et délétère, se reconstruit progressivement autour des exigences de production.

Mais bien que ces actions de mise aux normes aient été salutaires au regard des obligations légales, les pratiques professionnelles au sein des équipes se sont encore dégradées. La coopération d’antan n’existe plus et les oublis sont nombreux, sans parler de la déresponsabilisation et de la prise d’initiative minimale. Pourtant, les salariés sont réputés consciencieux et de bonne technicité à la découpe du poisson. Ce dernier savoir-faire, rare dans l’île, constitue une condition essentielle du maintien de l’activité. Mais la crise, plus profonde, menace la structure d’exploser définitivement. Il y a donc urgence… Lors d’une réunion du personnel, sur le conseil d’un cabinet externe qui a renoncé à intervenir, l’entreprise choisit de faire appel à ARVISE pour l’aider à dénouer la crise.

La démarche d'ARVISE a consisté à observer le travail des salariés et à s'entretenir avec chacun d'eux afin d'évaluer la profondeur des traces laissées par les conflits et les marges de manœuvre disponibles pour la poursuite d'un dialogue ancré autour du travail. Les entretiens étaient ciblés non sur l'évocation du passé, mais sur la représentation que chacun se faisait de sa place dans une organisation ayant des objectifs et des contraintes. Prises de parole, échanges… les salariés se sont prêtés à une verbalisation de leur vécu au travail riche en enseignements. Cela a permis une meilleure compréhension du climat social de l'entreprise.

Le succès du diagnostic a reposé sur la dédramatisation de la situation par une restitution, sous la forme de bilan psychosocial, sur le modèle d'une crise entre un père et un adolescent ; pour le cas d'espèce, une crise de croissance du collectif face au gérant . La forme et le ton des propos a permis aux membres de ce collectif de communiquer à nouveau entre eux.
Après s'être assuré que les différents acteurs se soient dit "nous sommes encore prêts à travailler ensemble", une démarche constructive a été co-optée permettant :
- de lier les attentes et les intentions individuelles et collectives ;
- d'anéantir les sources objectives de conflit autour du droit du travail ;
- d'ouvrir vers les perspectives stratégiques de la structure.

Bilan 

Cette intervention a mis en relief l’intérêt de la démarche paritaire :
- favorisant l’expression et l’écoute face à une situation potentiellement explosive ;
- montrant à tout instant la difficulté pour l’intervenant de ne pas endosser le rôle de porte-parole ou de censeur face aux histoires exposées ;
- manifestant la rapidité de la mise en mouvement individuelle face au questionnement par un tiers ;
- facilitant la reprise du dialogue grâce à une expression franche et “dosée” lors de la restitution.
Cette restitution a permis de combler l’écart trop vite sauté entre un management “paternaliste” et un management “par délégation” sous contrainte technique forte. La restauration du lien social continu entre deux grands moments de la vie du collectif a aidé à sortir d’une logique de règlement de compte pour envisager des pistes constructives face aux enjeux stratégiques de l’entreprise.

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