Vous êtes ici
Remotiver les salariés pour qu’ils se réapproprient le projet global de l’entreprise
Publié le 13/10/2014
A propos
Publié le 13/10/2014
Née en 2011 de la reprise par deux associés d’une boulangerie de quartier installée depuis plusieurs décennies, cette TPE est bien implantée. et, dans les débuts, jouit même d'une bonne réputation grâce au savoir-faire des quatre salariés. Mais assez rapidement l’un des associés fait évoluer les procédés de fabrication, impactant de ce fait la qualité des produits et la satisfaction salariés. Ceux-ci ne se reconnaissaient plus dans les produits réalisés, tout comme la clientèle qui s'est raréfiée. Après une année d'exercice, le bilan financier s’est fortement dégradé, laissant place à un climat social tendu qui a entraîné la séparation des associés.
Pour redresser son entreprise, le dirigeant resté seul mise sur un regain de qualité des produits et sur la proximité aux clients et à leurs attentes. Alors que la place des salariés est centrale pour y parvenir, le dirigeant éprouve des difficultés à relancer l'implication qu'il attend d'eux. D'autant que certains d'entre eux modèrent leur engagement, d'autres ne cachant pas leur volonté de départ. Le dirigeant souhaite donc améliorer le climat social de l'entreprise et préserver ses salariés. Il souhaite prendre du recul sur les difficultés qu'il rencontre personnellement dans la mise en œuvre de ses objectifs et privilégier l'identification de ce qui pose problème puis trouver ensemble des solutions.
Une action collective pour croiser les expériences:
D'une manière générale, les entreprises du secteur de la boulangerie-pâtisserie artisanale éprouvent des difficultés à recruter et à fidéliser son personnel. Le turn-over concerne les salariés de tous âges, les apprentis comme les salariés permanents.
Cette réalité étant partagée par de multiples entreprises, cette demande a été traitée dans le cadre d'une action collective mobilisant 12 boulangerie-pâtisserie. L'action collective est apparue comme la modalité d'appui la plus appropriée à la cible des petites entreprises pour : sortir les salariés et l’encadrement de l’isolement, dégager un diagnostic commun à l’ensemble des structures et mutualiser la réflexion sur les solutions à mettre en place.
Cette action collective est organisée en trois étapes successives :
• Phase 1 : réalisation d'un diagnostic individuel par entreprise.
Chaque diagnostic, vise à connaître l'entreprise (effectif et évolution, produits fabriqués, fonctionnement…), le dirigeant (projets, enjeux, état de santé…), les pratiques de management (au niveau individuel et collectif, gestion des compétences…), l'environnement de travail (espaces de travail, outils …) des salariés (parcours, état de santé, attentes … ) et à mener des observations de situations de travail.
• Phase 2 : élaboration et discussion d'un diagnostic collectif.
Un temps commun a été consacré à la présentation et à la discussion d’un diagnostic collectif. Il apparaît ainsi qu’au-delà de la pénibilité physique liée au travail de nuit ou aux manutentions, les dirigeants et les salariés identifient la reconnaissance, l’image de l’entreprise ou l’ambiance de travail comme des facteurs importants de fidélisation. Il est à noter également que les dirigeants et salariés manifestent des sensibilités différentes: les premiers accordent une attention particulière aux qualités managériales ou à la capacité des salariés à innover tandis que les seconds attendent une meilleure gestion de la charge de travail et une prise en compte de l’équilibre de vie personnelle.
L'action collective montre ainsi qu'il n'y a ni salarié « moyen » ni de solution « passe-partout » efficace pour tous en matière de fidélisation. Au contraire, les leviers apparaissent différents selon que cela concerne un salarié dans sa phase d'apprentissage, de démarrage dans la vie professionnelle ou de maîtrise complète de son métier.
• Phase 3: animation de trois ateliers thématiques :
Ceux-ci permettent de traiter collectivement des facteurs de fidélisation relatifs à la santé, à l'engagement et aux compétences. Ils visent à échanger des solutions éprouvées par les professionnels, dans le but de favoriser la construction de réponses nouvelles.
Même si l'action collective est en cours de mise en œuvre, nous pouvons inscrire à son actif l'émergence d'un diagnostic collectif qui montre l'hétérogénéité des facteurs de fidélisation, ceux-ci relevant de trois domaines : la préservation de la santé, le développement des compétences et l'engagement.
Avec trois domaines d'améliorations :
- la réfection des espaces de travail : pour améliorer l'hygiène, faciliter l’entretien des locaux et des matériels. Dans le même temps, ces transformations participent à limiter l’exposition des salariés aux poussières de farine et à répondre aux exigences des salariés.
- le renouvellement des matériels : il s'agit principalement de fiabiliser les processus de production pour permettre aux salariés d’obtenir la qualité recherchée, vectrice de fierté.
- la réflexion sur un projet d’extension du laboratoire de production : il vise à améliorer les conditions de stockage des farines, à limiter les manutentions, à rassembler les activités de panification et de pâtisserie pour mutualiser les matériels et favoriser le travail collectif.
Néanmoins, aboutir à un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle reste un sujet de préoccupation difficile à traiter. Le dirigeant espère mieux l'aborder en s'appuyant sur l'expérience de ses confrères.
