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Réguler la charge de travail pour juguler turn-over et absentéisme

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Cas entreprise Mecabourg

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497
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Code APE
Les soignants de cette clinique sont débordés. Et pour cause, faute d'une organisation adaptée, la gestion d'une multitude d'aléas les détourne sans cesse de leurs tâches essentielles. Pour y arriver, ils “prennent sur eux”. Un sentiment de frustration et de culpabilité s'installe et les tensions entre les personnes se multiplient.

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Description 

Cette clinique fait partie d'un groupe international. Elle s'est réorientée vers une activité de soins de suite et de réadaptation. Elle compte 60 lits qui accueillent des patients en convalescence suite à une opération chirurgicale ou une pathologie invalidante.

Un centre de dialyse, composé de 11 postes, traite les patients souffrants d’insuffisance rénale chronique. Le centre est ouvert aux personnes en vacances dans la région et souhaitant être dialysées pendant cette période.

Demande 

Le médecin du travail constate que les salariés expriment un sentiment de mal être. Selon lui, toutes les catégories de personnel semblent affectées. Il évoque la perte de liens structurant les rapports du collectif de travail (règles du travail non respectées…), un climat pesant et lourd traduisant une ambiguïté dans les rôles entre hiérarchique et direction, une perception altérée, faussée et certainement partielle des réalités de chacun au sein des deux services. Certains indicateurs sont alarmants, tels l’augmentation des arrêts de travail, les demandes de temps partiel, voire des démissions.

Démarche 

L'établissement de soins est soumis à une double contrainte : d'une part, la prise en charge de personnes toujours plus âgées et dépendantes devient très complexe et les pathologies se diversifient ; d'autre part les moyens sont comptés du fait de la politique de maîtrise des dépenses de santé.

Dans ce contexte, les infirmières, aides-soignantes et agents de services hôteliers sont conduits à travailler dans un environnement de plus en plus contraint.

Les sonneries des patients, le téléphone, les visites impromptues de services extérieurs, des familles, et le flot d’informations qu’il faut retenir, autant de perturbations qui provoquent parfois des “glissements” des tâches effectuées par les soignants. Ces derniers ont le sentiment d'être débordés en raison de la masse de travail à effectuer et le temps insuffisant dont ils disposent pour l'accomplir.

Un certain nombre de dysfonctionnements amplifient le phénomène. Exemple : l'absence de moyens informatiques dédiés nuit à l'efficacité et provoque des redondances de tâches ; les changements de chambre quasi quotidiens des patients et les visites des médecins désorganisent le travail.



Ces aléas qui peuvent empêcher le travail de « bien se faire » placent les agents devant des contradictions professionnelles, morales, voire éthiques. Ils doivent les assumer sans parfois pouvoir prendre le temps de les exprimer. Il manque des moments au cours desquels le personnel pourrait se rencontrer et échanger.

L’accumulation de ces refoulements et frustration pèse sur les relations professionnelles et sociales. L'absence de régulation finit par générer des tensions qui, en plus de focaliser l'attention sur autre chose que le travail, absorbent une énergie considérable, car elles prennent des proportions indues, faute d'être apaisées.

En outre, l'organisation actuelle du travail empêche les soignants de trouver la bonne distance avec les patients, indispensable dans ce genre de métier pour s'occuper de l'ensemble des malades tout en tenant compte de la singularité de chaque cas. N'y parvenant pas, les salariés finissent par éprouver un sentiment de culpabilité.



Du coup, ils « prennent sur eux, malgré tout », en tentant de réduire l’écart entre ce que l’organisation permet de faire et ce qu’à leurs yeux, il serait nécessaire d'accomplir. Ils mobilisent leur intelligence pratique et s'appuient sur la coopération qu'ils ont bâtie ensemble.



Consciente des enjeux pour la santé des salariés, la qualité et la performance du service, la direction décide de lancer un plan d’actions, pour aboutir à une meilleure adéquation entre les exigences, les moyens et les ressources.

Bilan 

Le plan d'action comprend trois axes. Il s'agit de :

- réduire certaines contraintes qui gênent la fluidité de l’activité (téléphone, sonnerie, lumière, manipulation des chariots, configuration des chambres…) ;

- diminuer les causes identifiées de désorganisation ;

- créer les conditions qui permettent à l’encadrement d’exercer véritablement sa mission d’animation d’équipe, en clarifiant les rôles, les fonctions et les territoires des responsables.

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