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Régulation de travail et management

Aract Normandie

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Les effectifs de cette entreprise ont été fortement réduits à la suite d’un redressement judiciaire. Son fonctionnement en flux poussé induit une forte charge de travail. Par ailleurs, l’absence d’un vrai ordonnancement des commandes face aux délais courts imposés par les clients et les exigences de la concurrence dans le secteur, impactent les conditions de réalisation du travail des salariés. La fonction managériale est donc fortement interpellée… La direction sollicite l’accompagnement d’intervenants externes pour les aider à analyser les situations de travail et trouver des solutions.

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Qui ? 

Créée sous forme de SCOP dans les années 2000, cette entreprise produit des CD, DVD et CDROM. Mais les évolutions technologiques font que le marché du CD s’est progressivement contracté. D’année en année l’activité s’est réduite. La société a été conduite en septembre 2015 à se déclarer en redressement judiciaire. Son plan de redressement est passé par le licenciement de 50 personnes. La société compte aujourd’hui 77 salariés. 

Quel était le problème à régler ?  

Il s’agit d’adapter l’organisation à son nouveau contexte. En effet, le comité de direction est conscient qu’il a un défi à relever  pour gagner en efficacité : avec 50 personnes de moins, il lui faut tenir les délais très courts exigés par les clients, se mettre en capacité d’absorber le pic d’activité de fin d’année, le tout sans dégrader les conditions de travail. L’Aract doit coordonner son intervention avec un organisme chargé d’accompagner les chefs de services en matière de management.

Qu’ont-ils fait ?  

Initialement, la démarche prévoyait la mise en place d’un groupe de travail, composé des chefs de services, qui devait pointer avec l’intervenant les situations-problème liées à la problématique et proposer les évolutions nécessaires. Cependant, au moment de l’intervention, la défaillance d’un concurrent a conduit un important client à solliciter fortement l’entreprise. Celle-ci a retrouvé temporairement en période haute d’activité. Il était alors matériellement impossible de mobiliser les responsables de services sur des réunions de groupe de travail. L’intervenant a donc réalisé dans un premier temps une intervention plus classique passant par de l’observation du travail et des entretiens individuels avec les responsables sur leur poste de travail.  

Il est vite apparu que le flux de production était un flux poussé, c’est-à-dire que les commandes qui arrivent sont enregistrées avec la date de livraison contractuelle (à J+ 12 jours) sans qu’un ordonnancement particulier soit réalisé. Ainsi, l’information arrive dans chaque service, chacun réalise l’ordonnancement pour son propre service sans qu’une vue d’ensemble soit possible. Il existe pourtant un service nommé ordonnancement, mais son métier s’apparente plus à de l’administration des ventes. Ce service ne dispose pas des outils lui permettant de développer une réelle fonction d’ordonnancement. Il n’existe pas d’alerte pour identifier que la charge de travail enregistrée est arrivée à engorgement pour tel ou tel service. Pour autant, l’entreprise a démontré sa capacité à faire face à l’augmentation importante de sa charge de travail au moment de l’intervention.  

Mais chacun a convenu que ce fonctionnement n’était pas tenable sur une durée longue. Sauf à risquer l’épuisement des salariés et la multiplication des arrêts maladie, ou encore l’apparition d’erreurs dues à la surcharge cognitive. Par ailleurs, la polyvalence, très largement développée chez les opérateurs, s’est finalement révélée être une solution largement insuffisante. En effet, en période haute, chaque servie a besoin de l’ensemble de ses effectifs. L’affectation des opérateurs sur d’autres machines ou secteurs reste donc très limitée.  

Ainsi, une fois l’analyse posée par l’intervenant et la période haute passée, un partage de l’analyse a été organisé et une exploration conjointe d’évolutions possibles engagée. Cela a mobilisé les chefs de services, mais aussi l’informaticien à l’origine du développement de l’ERP interne. Les travaux de ce groupe ont permis de construire ensemble, à l’attention du comité de direction,  des propositions d’action organisées autour des 4 axes suivants :  

  • développer une fonction ordonnancement en tant que telle ;
  • mettre en place des outils d’analyse nécessaires à l’ordonnancement ;
  • prévoir des lieux de coordination ;
  • préciser les niveaux de délégation.  

L’intervenant a ensuite travaillé avec le comité de direction à la construction d’un plan d’action mettant en œuvre une partie des propositions. Les principales personnes impactées par les modifications ont été conviées à une réunion de travail avec le comité de direction pour vérifier la faisabilité de ces dernières, la volonté d’engagement des personnes concernées et l’accompagnement personnel dont ils auraient besoin. Une fois ces éléments stabilisés, le plan d’action a été présenté pour validation à l’ensemble des acteurs dont les membres du comité d’entreprise. Le suivi de sa mise en œuvre est réalisé mensuellement.

Pour quels effets ?  

Au-delà des modifications organisationnelles engagées, l’intervention a permis de pointer les conséquences de ces dernières sur les différents emplois de l’entreprise, encadrants et opérateurs, dotant ainsi l’entreprise d’un embryon de gestion prévisionnelle des emplois et compétences ainsi que d’un plan de formation pluriannuel qu’il conviendra d’engager pour soutenir les personnes dont les compétences sont amenées à évoluer. Parallèlement, l’intervenant a formalisé des points de vigilance destinés à la responsable des ressources humaines. Il s’agit ici d’orienter les travaux d’accompagnement des chefs de services en matière de management. Travaux qui doivent suivre l’intervention de l’Aract.  

Dans le cadre d’une intervention après plan social, l’encadrement de proximité est un acteur-clé qui traduit dans le quotidien de l’organisation les décisions d’évolution, et devient point central des régulations dans son service. Par ailleurs, la demande d’information dans ces moments est forte. Répondre aux inquiétudes du personnel, donner du sens aux changements en cours. L’encadrement doit relayer l’information, écouter. De ce fait, l’action de soutien prévue en matière de management est d’autant plus nécessaire que l’encadrement n’a jamais été formé à cette fonction auparavant.  

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