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Réforme hospitalière : la concertation pour réorganiser le travail

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Cas entreprise Mecabourg

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Dans ce centre hospitalo-universitaire, les syndicats rejettent la réforme des cadres de nuit. L'intervention de l'ARACT Bourgogne met en lumière les facteurs de blocage,lève les malentendus et identifie les marges de manœuvres. Le changement est rendu acceptable avec des souplesses négociées par les parties prenantes.

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Qui ? 

Ce centre hospitalier régional et universitaire emploie plus de 1000 personnels médicaux et 5000 personnels paramédicaux et techniques. Ses unités médico-chirurgicales sont réparties sur 3 sites géographiques distincts. L'hôpital général regroupe les unités SAMU et chirurgie. Ses locaux datant de 1780, il sera déplacé vers le deuxième site créée dans les années 1960 et regroupant les unités médico-chirurgicales et maternité. Ce site est actuellement en travaux de modernisation. Un pôle gériatrie constitue la 3° unité de cet ensemble.

Quel était le problème à régler ?  

La direction de l'hôpital et le conseil d'administration ont été pris à partie par les syndicats prêts à se mobiliser contre un projet de réorganisation du management des équipes de nuit qui induit la division par 3 du nombre de cadres de nuit. Face à des avis négatifs notamment du CHSCT et CTE, la direction a souhaité faire appel à un conseil externe pour l’appuyer sur les conditions de mise en place de ce projet.

Qu’ont-ils fait ?  

L’ARACT Bourgogne place sa démarche dans le cadre d'un comité de pilotage composé de la DRH, de la direction des soins infirmiers, des syndicats représentatifs, chargé de contrôler les processus d'intervention en amont de toute investigation.

Une consultation formelle du CHSCT et individuelle de l'ensemble des parties prenantes est organisée débouchant sur un accord de méthode prévoyant les lieux et l’échantillon du public d'agents à interviewer. Ce premier travail met en condition les acteurs pour un dialogue construit et transparent.



La réforme envisagée se situe dans le cadre de la réforme nationale sur les modes de gouvernance. Le CHRU doit progressivement regrouper ses quelques 75 services et unités de soins en 15 grands pôles "médicaux et techniques". La logique polaire vise à homogénéiser et optimiser les moyens humains et techniques. La raréfaction structurelle de la main d'oeuvre médicale et para médicale, l'absentéisme et les modalités de remplacement sous-tendent également la réforme.
En outre, 2 des 3 sites géographiques doivent fusionner d'ici 2010. Enfin, la mise en place de la réduction du temps de travail avait prévu une évolution des affectations des ressources et notamment la fin d'un encadrement distinct entre les agents de nuit et les agents de jour.

Les hypothèses formulées par les intervenants et le comité comme facteurs de blocage du projet de gestion unique sont regroupées en trois points : une possible méconnaissance du travail réel de la fonction d'encadrement de nuit ; la non appropriation d'une mesure perçue comme obligatoire mettant à mal des spécificités organisationnelles des services ; l’insuffisance des modalités de concertation et de dialogue interne sur ce projet de réforme.



Le diagnostic met en exergue les spécificités de 4 typologies organisationnelles selon que l’organisation nécessite ou non une coopération de travail entre équipes de nuit et de jour. La réalité montre qu’une mesure globale de gestion unique devait prendre en compte de réelles spécificités de travail.

Il montre une confusion chez les agents sur ce projet de réforme. En effet, un amalgame est apparu entre ce projet et la mise en place potentielle des 3X8 généralisés ; un autre amalgame est fait avec la possibilité d’une orientation en logique polaire qui supposerait d’occuper différents postes.



Enfin, la démarche révèle la présence d’une organisation parallèle des chefs de service de nuit qui se donnent des marges de manoeuvre sur les absences que les accords internes liés à la RTT interdisent. Ces mesures adoptées entre les agents reposent sur la connaissance fine que les cadres de nuit ont des individus leur permettant d’adapter leur gestion des absences-présences. A cet égard, la nouvelle procédure constitue aux yeux des personnels de nuit une menace.



Le diagnostic est très vite partagé par le comité de pilotage. L’idée fait son chemin qu’il est de la responsabilité de la direction et du CHSCT de fixer des règles pas trop contraignantes et laissant des marges potentielles d’organisation spécifique.

Avec quels effets ?  

Suite à la réunion de restitution, le groupe de pilotage a décidé de travailler en 2 sous-groupes, sur les bases des conclusions du diagnostic.

Le premier a travaillé sur les fonctions des cadres de services de soins, en cherchant à redéfinir les zones d'intervention respectives des cadres de jour et des cadres de nuit en redonnant une dimension à la gestion des absences par le cadre de nuit affecté à un pôle.

Le second groupe a étudié les diverses modalités de recours au personnel de nuit pour faire des remplacements la nuit et inverse.

Ces deux groupes ont travaillé à aménager les conséquences de la réforme sans en remettre en cause le fondement mais en harmonisant les dysfonctionnements existants ou potentiels que son application pouvait générer. Le changement a été rendu acceptable avec des souplesses négociées par les parties prenantes.

L’ARACT a été invitée à participer aux réunions de validation des nouvelles procédure organisationnelles, comme témoin du travail réalisé.

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