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Refonder le dialogue social pour élaborer ensemble une politique de prévention des RPS
Publié le 19/01/2015
A propos
Une action collective est l’occasion, pour certains responsables d’entreprises, de partager et d’échanger avec d’autres participants des expériences de résolution de problèmes, particulièrement dans le cadre de situation de déficit ou d’insuffisance de dialogue social. Or, on sait bien que seul un dialogue social de qualité peut permettre l’émergence, en toute confiance, de solutions durables et efficaces. Seulement, il s’agit là d’une pratique qui ne s’improvise pas ; il procède de règles précises destinées à libérer et sécuriser l’expression de tous les partenaires. Apprendre à se (re)parler pour renouer les fils du dialogue… c’est tout l’enjeu de cette action collective.
Publié le 19/01/2015
Qui ?
Intégré à une association départementale, cet Institut Médico-Éducatif (IME) d'une centaine de salariés accueille des enfants et adolescents atteints d'un handicap mental. Le directeur s'appuie sur 4 chefs de services qui encadrent différents métiers: éducateurs spécialisés (plus de 50% de l'effectif), moniteurs, Aides Médico-Psychologiques (AMP), personnels paramédicaux, administratifs et services généraux. L’établissement est le plus ancien de l’association ; cela se traduit notamment par une culture du dialogue social développée et une autonomie locale revendiquée.
Quel était le problème à régler ?
Les acteurs du CHSCT central et de la commission locale de prévention réfléchissent à la mise en place d’une démarche de prévention des RPS en réponse à un passif de mal-être au travail. Le médecin du travail propose aux représentants de la direction et du personnel de participer à une action collective sur ce thème. Leur objectif d’élaborer un cahier des charges en vue de choisir un consultant croise le projet d’action collective. La décision d’y participer est prise paritairement.
Qu’ont-ils fait ?
L’action collective prévoit des séminaires collectifs paritaires en interentreprises, complétés par un accompagnement de chacune des 8 entreprises participantes. Pour l’IME, 2 binômes direction-représentants du personnel participent: un pour l’établissement et l’autre (DRH-secrétaire CHSCT central) pour le siège de l’association. Cela vise à mieux articuler les instances des différents niveaux.
Quant à l’accompagnement individuel, le choix est fait de le centrer sur le dialogue social comme prémisse à la prévention des RPS. L’hypothèse des intervenants, partagée par les acteurs, est que le sujet des RPS est trop sensible et complexe pour avoir une chance d’aboutir de manière durable si la démarche ne repose pas sur un dialogue social refondé. Or, l’analyse du besoin en amont de l’action collective démontre que si le dialogue social est vivant au sein de la structure, il présente des signes de dysfonctionnement: manque de clarté dans les rôles de chaque instance, perte de confiance entre les acteurs, dialogue peu constructif et davantage curatif que préventif dans le traitement des RPS…
Pour cet accompagnement individuel, les intervenants s’appuient sur une méthodologie éprouvée depuis plus de 15 ans en Région Rhône-Alpes dans le cadre du dispositif d’Appui aux Relations Sociales. Cette méthodologie prévoit en premier lieu la construction paritaire du cadre d’intervention. Une occasion pour chaque partie d’exposer ses attentes dans la démarche, mais aussi ses craintes de la voir échouer. Des règles sont alors définies entre les participants et consignées dans un contrat d’engagement moral qui balise la suite.
Celle-ci s’organise autour de 3 journées auxquelles participent les 6 membres de la direction et 8 représentants du personnel volontaires de l’IME. Chaque journée leur permet de répondre à une question: Que serait un dialogue social idéal dans notre structure (le souhaitable)? Quels sont les obstacles aujourd’hui (le vécu - phase dite de «purge») ? Quelles sont les actions à mener pour réduire l’écart entre le souhaitable et la situation vécue jusqu’à présent ?
Les échanges, facilités par les intervenants et le cadre prédéfini, s’organisent autour de grands objectifs souhaités par les acteurs : tenir des propos modérés envers l’autre, stabiliser la fonction de direction, impliquer les IRP dans les réflexions organisationnelles, appliquer équitablement un cadre de travail, clarifier les rôles et fonctions des représentants du personnel, traiter les questions du personnel d’abord localement.
Ces échanges sont l’occasion pour les parties de s’expliquer sur le fonctionnement actuel, sur des agissements ou des paroles passés qui ont pu décevoir, voire blesser certains. La finalité est de pouvoir se parler sereinement du passif relationnel et de tourner la page. Les intervenants profitent de ces échanges pour favoriser une prise de hauteur par les acteurs sur la façon dont ils communiquent entre eux et sur ce que cela produit.
Pour quels effets ?
Le troisième jour est consacré au plan d’actions. Ici, le choix est fait de créer 2 groupes de travail. L’un se consacre à l’amélioration du processus d’élaboration des plannings, repéré comme un irritant à chaque rentrée. Le groupe s’appuie sur la méthode de Résolution de Problèmes Basée sur les Intérêts (RPBI). La finalité est de pouvoir recourir par la suite à la RPBI pour résoudre d’autres sources de tensions (mobilité, taux d’encadrement…).
L’autre groupe de travail élabore des indicateurs de conflictualité permettant de repérer des situations à risque psychosocial, et se dote d’une méthode d’analyse des situations-problème qui permette de passer d’une lecture «individualisante» à une appréciation collective et organisationnelle des risques.
La démarche démontre que le double déficit de méthode et de dialogue souvent observé doit être comblé pour arriver à construire une prévention durable des RPS ; en cela, la simple montée en compétence sur le thème des RPS ne suffit pas.
