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Réduire le stress en associant les salariés au changement

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Cas entreprise Mecabourg

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077
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Effectif
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Région
La multiplicité des services offerts aux clients par les entreprises de téléphonie appelle de nouvelles compétences. Des métiers émergent pour garantir l’efficacité de l’offre, notamment celui de « chargé d’affaires ». Un des sites régionaux d’un grand groupe a pointé le sentiment de stress suscité par cette évolution professionnelle ; la direction décide d’y remédier.

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Qui ? 

Avec un effectif de 17 salariés, le site assure l’installation des lignes « réseaux » (boucle locale) et « haut débit ». Les « chargés d’affaires » — fonction nouvellement créée — ressentent du stress dans l’exercice de leur métier. La direction régionale de cette grande entreprise de téléphonie décide de se faire aider pour comprendre le « sentiment de stress » et accompagner cette évolution professionnelle.
Elle sollicite l’aide du CESTP-ARACT Picardie.

Quel était le problème à régler ?  

La demande d’intervention émane d’un « groupe de travail sur le stress » ad hoc constitué à l’échelon régional, dans le cadre du CHSCT. Composé de membres de la DRH régionale, de la médecine de prévention, du correspondant régional de sécurité et de représentants de 4 organisations syndicales, ce groupe vise trois objectifs : s’accorder sur une définition du stress, en comprendre les sources afin d’élaborer des propositions d’action. L’ARACT est sollicitée autour du questionnement suivant : quels sont les changements techniques et organisationnels permettant d’expliquer le stress des « chargés d’affaires » du site ?

Qu’ont-ils fait ?  

A la suite de la première intervention réalisée par un cabinet-conseil sur la « gestion comportementale du stress », l’ARACT propose de compléter cette première approche individuelle par une vision collective et compréhensive du stress renvoyant plus aux structures, à l’organisation du travail et à leurs changements.

L’intervention a pris appui sur trois hypothèses de travail fortes.
Le changement continu connu par l’entreprise peut être une source d’incertitude quant au devenir individuel et collectif des salariés de la catégorie des chargés d’affaires.
Par ailleurs, le schéma organisationnel construit sur le modèle du réseau de « sites distants spécialisés » nécessite des formes de coopération et de coordination inter-site qui diffèrent de celles présentes dans une entreprise intégrée géographiquement.
Plus encore, ces nouvelles organisations du travail et de l’activité globale de l’entreprise conduisent à des recompositions de savoirs et de compétences qui supposent un accompagnement des individus et des collectifs qui les portent. Ainsi, au moindre défaut dans l’accompagnement, l’instrumentation de ce changement peut générer des dysfonctionnements, un sentiment de débordement dans l’activité professionnelle…

L’ARACT a mené des entretiens individuels et collectifs avec les différents acteurs de l’entreprise :
- les deux catégories de chargés d’affaires, auprès desquels il s’agissait de tester les hypothèses à partir de la description concrète de leur propre activité au-delà de leurs perceptions et de leur vécu du métier ;
- le DRH et le responsable d’exploitation (qui gèrent le site à distance), dans le but d’inscrire l’activité des chargés d’affaires dans une stratégie globale ;
- les IRP et le médecin du travail.

L’analyse des entretiens menés avec les chargés d’affaires a révélé une carence dans la visibilité sur la stratégie, et souligné l’inquiétude de ces salariés sur leur propre devenir dans l’entreprise.
Le défaut d’accompagnement dans leur reconversion conduit à une dégradation des relations interpersonnelles et de travail au sein même de leur catégorie professionnelle.
De ce fait, des stratégies de repli sur soi ou d’alliance par petits groupes se sont mises en place.

Par ailleurs, l’organisation de l’activité générale de l’entreprise en sites distants présente de fortes défaillances dans la mesure où les règles de coopération inter-site n’ont pas été définies au préalable. Elles s’inventent au fil de l’eau par des individus et/ou des collectifs de travail en constante construction.

Avec quels effets ?  

Le diagnostic court a été restitué d’abord au DRH et ensuite au CHSCT élargi à la direction régionale de l’entreprise qui en ont approuvé le contenu, particulièrement l’analyse qui a complété celle, comportementale, réalisée dans un premier temps par le cabinet-conseil. En effet, à partir des notions de changement et d’incertitude, elle a défini une chaîne causale où « l’incapacité individuelle » à faire face à une pression quelconque devient relative. Ainsi, l’intervention a mis en lumière le fait que les changements en cours dans l’entreprise sont sources de destructuration d’activités, de compétences, de métiers, d’identités professionnelles et sociales. De plus, l’incertitude sur ces changements et le manque de visibilité quant à leurs effets sur les organisations et les hommes concourent à nourrir un « mal-être » dans la vie tant au travail que hors travail.

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