Redonner une capacité d’action aux professionnel.le.s pour construire des actions d’amélioration ou d’ajustement pour une meilleure qualité de vie au travail
Réalisations et projets - Publié le 16 février 2022 - Modifié le 11 juillet 2024
Qui?
Cette Maison d’Accueil Spécialisée accompagne une soixantaine d’adultes en situation de polyhandicap. Cette structure a connu différents changements (dans la direction et les modes d’accompagnement) dans les années précédentes et ce, dans un contexte de population vieillissante, tant du point de vue des personnes accompagnées que des salarié.e.s.
Quel était le problème à régler ?
La structure a été accompagnée dans le cadre d’un partenariat ARS / Aract, et plus précisément d’un Accompagnement Collectif Innovant et Apprenant (ACIA) dédié au développement de la Qualité de Vie au Travail. L’inscription dans cette démarche s’est faite en lien avec un besoin d’accompagnement face aux changements d’outils et de méthodes pour repenser son organisation, et aider des professionnel.le.s très engagé.e.s dans leur travail à prendre du recul pour développer l’équilibre entre leur bien-être et celui des résident.e.s.
Qu’ont-ils fait ?
Caractéristiques de la démarche :
Les ACIA sont des actions collectives organisées autour de 5 journées d’échanges entre les structures participantes, chacune représentée par un binôme paritaire. Pour cette MAS, ce sont la directrice et une aide médico-psychologique par ailleurs membre du CSE qui étaient présentes sur les temps collectifs.
La démarche proposée repose sur les étapes suivantes :
La structure a rapidement mis en place un comité de pilotage QVT afin d’asseoir la construction collective de cette démarche ; comité composé du binôme paritaire, d’une aide-soignante, d’un éducateur spécialisé, d’une IDE, ainsi que des chefs de service (paramédical et éducatif).
Pour identifier les priorités sur lesquelles travailler, le comité de pilotage a mis en place un questionnaire auprès des salariés orienté vers des problématiques déjà identifiées lors la réécriture du projet d’établissement en 2019 : charge de travail, fatigabilité, pénibilité.
Ce questionnaire a permis de repérer une tension forte sur les postes du matin, particulièrement lourds en charge (toilettes, réfection des chambres, traitements médicaux, petit-déjeuner, activités, etc.), avec des effets en termes de tensions potentielles entre professionnel.le.s aux pratiques et objectifs parfois différents.
La structure a ensuite renforcé sa compréhension de la problématique en organisant 3 temps courts d’échange (1h) au moment des relèves, animés par des membres du comité de pilotage, qui avaient défini en amont la posture à adopter (neutralité, favoriser le dialogue et le croisement des points de vue). Ces temps ont permis de repérer les activités de travail sur les postes du matin, ainsi que les éléments aggravant ou aidant la charge de travail (aide à la manutention disponible et compétences associées, comportement et état de santé des résident.e.s, effectif présent : 2 ou 3 dans les services ; environnement sonore, etc.). Ils ont également permis de mettre en avant les risques de tensions entre salarié.e.s.
À la suite de l’analyse de ces données et de la discussion au sein du comité de pilotage, il a été décidé de réaliser une expérimentation au sein d’une unité en particulier. Cette expérimentation reposant sur le principe suivant : redonner une capacité d’action aux professionnel.le.s en leur permettant de faire une analyse collective de la charge et de construire ensemble les actions d’amélioration ou ajustement à apporter. L’idée était que chaque salarié.e de cette unité en poste du matin réalise un relevé des activités réalisées, pour ensuite les partager collectivement, analyser ce qui fonctionne et ce qui est au contraire difficile, puis proposer des pistes d’action. Ces mêmes professionnel.le.s seraient ensuite mobilisé-e-s pour expérimenter ces actions et les évaluer.
Tout au long de la démarche, une communication a été réalisée notamment lors des réunions internes et au sein du CSE.
Au moment de la mise en place de l’expérimentation, le 1er confinement est venu mettre un coup d’arrêt à la démarche, avec la nécessité pour l’établissement de repenser son organisation et les accompagnements, d’autant que l’établissement a été rapidement touché par la Covid-19. La gestion de la crise sanitaire est devenue la préoccupation première : fermeture de l’accueil de jour et de l’accueil temporaire ; établissement fermé pour les partenaires et les familles ; réflexion sur la mise à disposition du matériel, repenser les procédures, mise en place d’une unité Covid-19 et déménagement temporaire des résident.e.s ; redéploiement des équipes, etc.
Si la démarche QVT a été stoppée, des essentiels ont néanmoins été mobilisés : concevoir le fonctionnement de crise avec les professionnel.le.s en particulier. Après une période marqué par un fort engagement des salarié.e.s, il s’en est ensuivi une fatigue importante, des questions de sens, du stress, des tensions et des problèmes liés à l’intégration de nouveaux et nouvelles salarié.e.s dans ce contexte (entre les 1ère et 2e ligne notamment), que ce soit pour les équipes ou pour le management.
L’accompagnement collectif a repris en septembre puis en novembre 2020 sous un format plus court et en visio. Ces temps ont permis de se mettre d’accord sur de nouveaux enjeux : Comment aller au-delà du nursing ? Comment retrouver du souffle, des projets, du sens ?
Le projet est désormais d’identifier une personne référente QVT dans chaque service afin d’assurer la pérennité de la démarche (même transformée et en mode dégradé) et de définir un projet commun permettant de retrouver du souffle et du sens : l’expérimentation pensée au départ est-elle toujours pertinente ? Faut-il s’appuyer sur une révision du projet d’établissement (conçu en 2019 mais ayant du mal à concrètement se déployer) ?
Pour quels effets ?
Cet accompagnement (toujours en cours) autour de la QVT, a permis à la structure de s’appuyer sur les professionnel.le.s pour gérer au mieux la crise sanitaire, en développant des pratiques de construction collective de l’organisation. La crise sanitaire pose de façon prégnante la question de l’intégration de la démarche et des pratiques QVT dans le fonctionnement quotidien. Aujourd’hui, ce sont surtout les pratiques qui sont mobilisées, en particulier pour trouver les ressorts de la résilience individuelle, collective et organisationnelle dans ce contexte.