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Redonner du sens aux notions de qualité de service et de bien-être au travail pour prévenir les RPS

Réalisations et projets - Publié le 21 septembre 2016 - Modifié le 23 janvier 2024

Qui?

Avec un effectif de 700 professionnels, cette association du secteur médico-sociale gère 28 établissements pour enfants et adultes handicapés mentaux sur un département de la région Languedoc-Roussillon.

L'intervention concerne le siège qui regroupe 21 salariés et remplit 3 principales missions: administration, finances et patrimoine; ressources humaines; direction générale.

Quel était le problème à régler ?

Les salariés du siège social ont manifesté, depuis plus de 2 ans, un important mal-être au travail par ailleurs constaté par la médecine du travail lors des visites annuelles, et qui a lancé une alerte. Ces constats ont été relayés par les membres du CHSCT dans un courrier adressé au président du CHSCT. Les délégués du personnel du siège ont aussi renforcé cette alerte par un courrier adressé au président de l’association.

Ces différentes missives précisent à la fois les difficultés rencontrées par les salariés du siège (difficultés de communication, surcharge de travail, manque de concertation, manque de lisibilité des tâches…), et leurs conséquences sur la santé et la vie au travail (stress, ambiance négative, climat d’insécurité, inquiétude…).

En réaction à cette situation, la direction a constitué un comité de pilotage, chargé de la prévention des RPS au sein du siège. Depuis, ce comité s’est réuni trois fois et a finalement mandaté l’Aract pour l’aider dans sa démarche.

Qu’ont-ils fait ?

La mission de l'Aract démarre dans un climat social dégradé et de méfiance généralisée qui rend difficile la communication entre la direction et la majorité du personnel du siège.

Le siège a connu en quelques années une forte évolution de ses effectifs et de ses missions, avec l'arrivée d'une nouvelle recrue à la direction générale, chargée de piloter le repositionnement du siège dans ses missions de concertation avec les financeurs et partenaires externes, mais aussi de management des projets stratégiques avec les établissements et de structuration des activités du siège.

Le personnel et ses représentants mettent en cause la lisibilité des changements et surtout des méthodes de prise de décision et de management.

L'Aract propose d'abord de favoriser une expression des différents acteurs sur les missions, les projets, le contenu du travail et les modalités de réalisation. Il s'agit de favoriser une prise de recul par rapport aux tensions relationnelles et interpersonnelles pour recentrer les acteurs sur le travail et les facteurs d'amélioration de la qualité de vie au travail, du management et de la régulation des difficultés inhérentes au fonctionnement d'un collectif de travail.

Des entretiens individuels et collectifs visent d'abord à expliciter le travail réalisé, les difficultés rencontrées au quotidien et surtout les besoins de communication et de coopération nécessaires à la réalisation du travail.

Le diagnostic révèle plusieurs facteurs qui ont nourri les facteurs de tensions:

- difficultés relationnelles au sein du siège qui « absorbent » l'énergie des acteurs et parasitent la réflexion sur les missions de service aux établissements;

- sentiment de manque de partage d'information sur les priorités et les objectifs qui donne le sentiment de ne pas pouvoir "bien faire son travail";

- manque de confiance généralisé qui empêche une expression libre sur le travail, ses conditions de réalisation et les difficultés rencontrées;

- absence de lieux de régulation efficace centrée sur le partage des priorités, la définition des délégations et le soutien à la réalisation du travail.

Le partage du diagnostic et l'engagement dans une démarche de prévention doivent éviter un écueil majeur: la tentation de rechercher des « coupables » et amener les acteurs à rétablir la communication sur des règles du jeu de coopération autour des missions.

Il s'agit aussi pour les acteurs de s'appuyer sur les ressources existantes mais totalement sous-estimées dans le contexte : des professionnels compétents, attachés à l'association et au territoire; un absentéisme faible; une association qui répond aux exigences des tuteurs et financeurs; une dynamique de projet sur l'adaptation des prises en charge aux besoins des personnes accueillies.

La restitution de ce diagnostic au comité de pilotage et les groupes de travail centrés sur la formalisation des pistes d'amélioration débouche ainsi sur plusieurs axes d'action:

- Expliciter les activités du siège en les resituant dans le cadre des missions de l’association et des établissements.

- Positionner l’équipe sur un projet collectif et des missions valorisantes.

- Développer des pratiques managériales qui sécurisent la réalisation du travail.
- Veiller à un mode de fonctionnement favorisant un retour progressif d'un sentiment de confiance dans les relations de travail.

Pour quels effets ?

L'enjeu de réussite du plan de prévention se situe à un double niveau:

- Sur le fond, il s'agit de repositionner les activités du siège dans une dynamique de qualité de service aux établissements.

- En matière de fonctionnement, l'objectif est de recréer progressivement des temps et des lieux permettant aux différents professionnels et à la direction d'échanger sur les points de vue, les modes de travail, de clarifier les critères et les modalités de délégation et de contrôle.

Le dépassement d'une telle situation de tension fortement installée ne peut se limiter à la validation paritaire d'un plan de prévention. Le retour à un fonctionnement apaisé prendra du temps. Le pari de la démarche a été de construire les bases d'un processus d'apprentissage progressif permettant de redonner du sens à les notions de qualité de service et de bien-être au travail (en s'appuyant à la fois sur le modèle tension - régulation de prévention des RPS construit par le réseau Anact-Aract), de management du travail et de consolidation d'espaces de discussion.