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Redéfinir le sens du travail: un enjeu à partager…

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Cas entreprise Mecabourg

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Région
L’agence ADOMA de l’Eure et de Seine-Maritime fait partie du réseau d’exploitation ADOMA qui est une entreprise nationale. Anciennement SONACOTRA, elle gère 450 foyers de travailleurs migrants, 56 centres d’accueil pour demandeurs d’asile (CADA), 30 accueils d’urgence des demandeurs d’asile.

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Qui ? 

L’entreprise est organisée en 7 grandes régions administratives (Nord-Ouest, Centre-Ouest, Ile-de-France, Est, Rhône-Alpes, Sud-Est et Sud-Ouest), chaque région a son autonomie de gestion et sa compétence propre. La structure est une société d’économie mixte avec comme actionnaire majoritaire l’État.

Originellement le cœur de métier est de loger des travailleurs migrants venant seuls en France. Depuis, sa mission a été étendue à tous ceux et celles, salariés ou sans emploi, personnes seules ou familles, qui traversent des difficultés et ne trouvent pas leur place dans le logement social traditionnel.

De plus, l’entreprise se trouve aujourd’hui confrontée à plusieurs évolutions: au niveau législatif, la loi DALO (Droit au Logement Opposable), les demandes spécifiques de l’État (par exemple, aide aux collectivités locales pour l'accueil les gens du voyage, mobilisation des résidences par les préfets, etc.); au niveau organisationnel: les dispositifs d’accueil des demandeurs d’asile jusqu’ici intégrés hiérarchiquement au niveau de chaque agence font désormais l’objet d’une direction dédiée avec une mission spécifique.

Quel était le problème à régler ?  

En 2007, un premier diagnostic de l’activité de responsable de résidence au sein d’une entité de l’agence de l’Eure avait permis de mettre en avant un ensemble de compétences liées à la médiation, à l’accompagnement social, nécessaires à la réalisation des objectifs fixés par la structure, alors que le profil originel de la fonction est plutôt orienté « gestion ».

L’accueil favorable de ce travail au niveau de la direction régionale et la mise en œuvre du contrat de 2007-2013 ont motivé la direction de l’agence de l’Eure pour poursuivre ce travail, notamment dans une perspective d’évolution de la fonction. L'objectif : faire face à la fois aux évolutions stratégiques d’ADOMA, à l’évolution de la population accueillie, et offrir des perspectives aux salariés.

Par ailleurs, la Direction régionale souhaitait engager un travail sur la question des risques psychosociaux. Aussi, pour anticiper les évolutions de la structure, les deux directions font le constat d’un lien entre l’accompagnement de l’évolution des compétences et la prévention des risques psychosociaux.

Qu’ont-ils fait ?  

La proposition est faite de pouvoir articuler la question de compétences et des RPS au travers de l’organisation du travail et de l’activité des responsables de résidence à partir du travail réalisé précédemment. La démarche consiste à élargir les premiers constats en ciblant une diversité de sites en Haute-Normandie afin d’avoir une représentation la plus exhaustive possible de situations à risque. Les différents sites sont choisis et retenus en fonction de critères tels que la population accueillie, la localisation géographique, la présence ou non de dispositifs d’accompagnement des demandeurs d’asile, etc.

En même temps, il est envisagé de travailler avec les responsables de résidence sur une première identification des compétences mises en œuvre.

Cependant, au regard de la diversité des situations rencontrées, en accord avec l direction, le travail se centre sur l’identification des facteurs de risques psychosociaux.

Ainsi l’analyse du métier de responsable de résidence fait apparaître une fonction au carrefour d’un ensemble de contraintes : les exigences de résultats de la structure, une population en difficulté, les lieux d’implantation des résidences, l’état des locaux, un fonctionnement avec un client interne (dispositif d’accueil des demandeurs d’asile) … L’activité des responsables de résidence vise donc à un maintenir un équilibre entre ces différents contraintes.

Ainsi, par exemple, les deux objectifs de l’entreprise — difficilement atteignables voire contradictoires, ainsi que cela a été constaté — sont l’augmentation du taux d’occupation des locaux et la réduction des impayés. En effet, ne pouvant « filtrer » les futurs locataires, les responsables de résidence doivent alors gérer une population non seulement en difficultés (psychiatrique, alcoolisme, insertion), mais en plus qui n’est pas toujours solvable. Ce qui fait que si le taux d’occupation est élevé, le taux d’impayés peut l’être également.


Tout l’enjeu pour les responsables de résidence est de pouvoir créer du lien avec les locataires pour anticiper les difficultés, de structurer des partenariats externes (CAF, association, etc.), afin de maintenir une paix « sociale », d’autant que cohabitent sur un même lieu des demandeurs d’asile avec un accompagnement spécifique, des personnes en difficultés sociales, celles avec une forte ancienneté, des nationalités et cultures différentes, etc.


A ces contraintes liées à la population accueillie, s’ajoutent d’autres comme l’état des locaux, les relations avec la hiérarchie, la suppression des espaces de convivialité…

D’une part, l'intervention fait émerger un ensemble de facteurs qui, cumulés, conduisent à des situations à risque; d’autre part, il met en exergue :

- les contradictions liées aux évolutions des structures et des objectifs de résultats dissociés d’une réalité de fonctionnement;

- des interrogations autour de la stratégie de la structure;

- la non-reconnaissance des compétences « sociales » développées par les responsables de résidence…


Ce travail a été restitué à la direction régionale, aux directions des agences des deux départements ainsi qu’à l’ensemble des salariés (toutes fonctions confondues). Ce temps d‘échange a permis d’exprimer la nécessité d’évolutions de la structure, de favoriser l’expression de ce travail « souterrain » des responsables de résidence.

Avec quels effets ?  

L'intervention a permis de montrer que les situations à risque ne sont pas uniquement liées à la population accueillie, mais aussi à des facteurs endogènes à la structure, et que ce constat pouvait permettre une meilleure identification des risques de violence institutionnelle.

La mise en avant de certains savoir-faire développés par les responsables de résidence interroge la politique RH de la structure tant sur les aspects formation que recrutement.

Suite à ce premier travail, la direction souhaite continuer la démarche qui s’oriente vers l’élaboration d’un référentiel de compétences permettant d’interroger les critères de recrutement et la formation.

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