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Recruter des seniors pour assurer la reprise d'une entreprise

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Cas entreprise Mecabourg

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342
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Code APE
Un repreneur d'entreprise mise sur le recrutement de salariés seniors pour assurer la transmission de savoir-faire. Objectif : conquérir de nouvelles parts de marché grâce au développement des compétences de tous les salariés.

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Description 

Créée en 1986, l’entreprise réalise des séries industrielles pour la sous-traitance automobile et pour les secteurs agricole, médical et mobilier de bureau. Ses atouts reposent sur ses savoir-faire techniques (brasure, cintrage, formage tubulaire) et sur les compétences du créateur de l’entreprise. Aujourd’hui, elle est à un tournant de son histoire : le dirigeant a vendu son entreprise au responsable de production, recruté comme futur repreneur trois ans auparavant.

Demande 

L’entreprise s’inscrit dans une expérimentation sur la gestion des âges. Le repreneur souhaite avoir un état des lieux sur l’entreprise afin de fixer des axes de progrès et des priorités d’action. Le cédant continue à travailler dans l’entreprise et il convient d’avoir un regard sur la répartition des rôles entre le vendeur et l’acheteur.

Démarche 

Après accord du cédant et du repreneur, l’ARACT a centré son action sur le changement de dirigeant et les points faibles de l’organisation actuelle.

Pendant 20 ans, l’entreprise a reposé sur les compétences techniques et l’expérience de son créateur. Le choix de l’ancien dirigeant a été de privilégier quelques jeunes (entre 21 et 24 ans) pour les former à son image et les positionner sur des postes à responsabilités. Les autres salariés, notamment en production, n’ont eu aucune perspective d’évolution.

Le recrutement du repreneur au poste de responsable de production a modifié cette situation. Depuis deux ans, il dirige complètement l'entreprise et souhaite développer de nouveaux marchés. Pour atteindre cet objectif, le successeur mise sur l’évolution des compétences des salariés et développe des formations.

Peu à peu, il met en place une politique de ressources humaines : gestion des parcours professionnels, entretiens annuels, réunions de travail, management de proximité. Il opte aussi pour le recrutement des seniors, ces derniers pouvant apporter expérience et savoir-faire à l’entreprise. Il a embauché un prototypiste de 53 ans, spécialiste du cintrage, technique qui a permis de décrocher de nouveaux marchés.

Ce passage à une autre façon de diriger se déroule bien car les responsabilités sont claires entre le cédant et le repreneur. Le nouveau dirigeant pilote tandis que l’ancien patron se centre sur le développement de nouveaux produits et ne gère plus le personnel.

Néanmoins, il reste à optimiser l’organisation du travail et l’intervention permet d’identifier plusieurs dysfonctionnements. En effet, le flou sur les rôles et fonctions du personnel de production entraîne des aléas de fabrication, une perte d’information, une absence de suivi et un renvoi des responsabilités d’un service à l’autre.

La transmission des compétences qui concerne plusieurs acteurs de l’entreprise manque de cohérence. Par conséquent, la formation auprès des opérateurs est réalisée par une multitude de personnes (régleur, opérateur référent, technicien du bureau d’études, responsable d’atelier) qui ne se coordonnent pas. Quelques points informels entre le cédant et le repreneur tiennent lieu de transfert de compétences. De même, il parait essentiel de capitaliser les compétences du prototypiste qui détient un savoir-faire en cintrage précieux pour l’entreprise.

Plusieurs pistes sont définies :

  • Organisation du travail : redéfinition des rôles et responsabilités
  • Transfert de compétences entre les 2 dirigeants : formalisation de données (carnet d’adresses fournisseurs et sous-traitants, notes stratégiques etc), temps planifiés sur les aspects commerciaux.
  • Transfert de compétences entre prototypiste et salariés : identification des pré-requis pour acquérir les techniques de cintrage, identification de plusieurs salariés apprenants, système de tutorat à organiser.

Ce sont les premières actions à mener pour que le repreneur ait plus de visibilité, un management par projet sera à envisager par la suite.

Bilan 

Assurer la continuité de l’entreprise est un des objectifs du cédant d’où une réelle anticipation sur le choix du successeur et sur le temps nécessaire au passage de relais. En outre, le cédant accepte une autre vision que la sienne et laisse des marges de manoeuvre à son successeur.

La transmission a été pensée en termes techniques et financiers, mais le facteur humain est essentiel, ce qu’a pris en compte le repreneur. En effet, les salariés estiment qu’il y a plus de souplesse et de dialogue avec le nouveau dirigeant, la volonté de construire avec les personnes dissipe les craintes sur l’avenir de la structure. Le recrutement de seniors est aussi un élément positif car ils aident et soutiennent leurs collègues, ils rassurent les salariés jeunes grâce à leur expérience. Le cas du prototypiste illustre ce phénomène dans la mesure où il est une véritable référence au sein de l’atelier et du bureau d’études. L’intervention a permis de fixer des axes de progrès et un retour dans l’entreprise après le départ du cédant sera réalisé.

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