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Recrutement et intégration : anticiper l’organisation future

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Cas entreprise Mecabourg

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159
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Code APE
Une entreprise de nettoyage entreprend de remettre à plat sa politique de recrutement et d’intégration. Anticipant son organisation à 3 ans, elle décide de mieux communiquer sur la stratégie, de responsabiliser la maîtrise et de construire des parcours d’intégration.

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Description 

Cette entreprise située en Gironde est spécialisée dans le nettoyage industriel. Ses activités recouvrent le nettoyage tertiaire, industriel, des espaces verts et multiservices. Elle a connu ces dernières années une croissance rapide : une trentaine de salariés en 2000, 130 salariés en 2003, 240 salariés en 2005. Cette entreprise se développe également géographiquement avec l'ouverture d'agences.

Demande 

Dans le cadre d’une action collective sur la gestion des compétences, l'entreprise a souhaité bénéficier d'un diagnostic afin de réfléchir à sa structuration dans un contexte de croissance et de mutation des métiers. Elle souhaitait mettre en cohérence sa stratégie de développement régional avec les compétences à acquérir à l'externe ou à développer en interne.

Démarche 

La démarche s’inscrit dans le cadre d'une action collective auprès de 10 entreprises du secteur de la propreté. Elle consiste à réaliser un diagnostic dans chacune de ces entreprises puis de mettre en place, à partir d'une synthèse de ces interventions, une formation action ainsi qu'un accompagnement d'un consultant sur une problématique propre à chaque entreprise.

Dans le cas considéré, l’intervention amène à rencontrer un panel représentatif de l'entreprise, de ses métiers, de sa structure, de son organisation mais aussi de sa structure d'âge et d'ancienneté.

L'absence de délégation du personnel, très courante dans ce secteur, oblige à trouver d'autres moyens de prendre en compte les attentes des salariés. Il faut passer beaucoup de temps lors des entretiens sur le contexte et les enjeux de cette démarche compétences.



Certains chefs d'équipe sont mobilisés dans la démarche et deviennent acteurs. Dans ce secteur d'activité, les encadrants de proximité sont particulièrement proches des salariés en étant eux-mêmes "oeuvrant" c'est-à-dire partageant leur activité à 100%. Cela permet de travailler sur le rôle des encadrants et en particulier sur les compétences managériales attendues.

A l'issue du diagnostic, les restitutions se déroulent en plusieurs temps. Outre la restitution au chef d'entreprise et aux salariés, des restitutions spécifiques sont proposées aux encadrants et aux commerciaux en raison des problématiques centrales de management de proximité et de la relation aux clients.

Sur le fond du diagnostic, l’approche consiste à évaluer la déclinaison de la stratégie d'entreprise en matière d'organisation, de management, de Gestion des Ressources Humaines et de gestion des Compétences.

Les conclusions montrent que la stratégie, bien que formalisée, n’est pas perçue comme un levier de mobilisation des salariés, ni même des cadres.

Le travail sur l'organisation permet une clarification des rôles et des fonctions.

Même si l'entreprise commence à se doter d'outils cohérents avec sa stratégie de développement, il reste des points de vigilance et de progrès en matière de recrutement et d'intégration des salariés ainsi qu'en matière de construction d'un plan de formation moins "catalogue".

Bilan 

A la suite de la démarche, le chef d'entreprise a bénéficié d'un accompagnement qui lui a permis de mieux communiquer sur sa stratégie et d'en faire un véritable levier de mobilisation des salariés.

Le renforcement du rôle managérial des chefs d'équipe s’est accompagné d’une meilleure formalisation de l'organisation du travail. Les agents de maîtrise communément appelés « inspecteurs » dans la profession ont vu leur appellation changer en "Animateur de secteur" et leur rôle évoluer du contrôle vers l'appui aux collaborateurs.
Un travail de projection de l'organisation a pu être mené, en déclinant la stratégie en scénarii d'organisation à 3 ans.

Des outils RH existants ont été optimisés dans une logique plus stratégique. Le système de recrutement et d'intégration a été modifié de l’idée d'une dotation de poste vers celle d’un recrutement de compétences. Il intègre désormais une véritable logique de parcours d'intégration et de professionnalisation avec la nomination de tuteurs afin de sortir de la logique de simple distribution du livret d'accueil.

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