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Reconnaître la subjectivité dans la relation d’accueil

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Cas entreprise Mecabourg

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137
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Au sein de cette Caisse d’allocataires, les objectifs quantitatifs sont atteints, mais les salariés souffrent. L'intervention de l'ARACT montre la nécessité de reconnaître le caractère qualitatif et subjectif de la relation d’accueil, véritable « vitrine » de l’institution.

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Description 

Cette Caisse gère 25 000 allocataires pour un effectif de 103 salariés ETP. Elle met en oeuvre plusieurs dispositifs et 23 prestations différentes. Gérée par un conseil d’administration paritaire, cet établissement est composé de 9 services, dont le service « action sociale » et « prestation » sont les plus importants en effectif. Dirigée par une directrice, un directeur adjoint et 10 responsables de services, elle compte deux grandes catégories de salariés : 20 techniciens (ex liquidateurs) et 18 travailleurs sociaux, en face à face avec les usagers. Le personnel titulaire compte 12 % d’hommes et 88 % de femmes, dont un nombre important dans la tranche 45-54 ans.

Demande 

L’évolution rapide des nouvelles technologies, l’introduction d’un nouveau logiciel ces dernières années, la centralité du client et son corollaire de « juste à temps » de la réponse ont profondément modifié les systèmes organisationnels de l’entreprise. Ces changements qui doivent améliorer la prestation de service auprès des usagers semblent progressivement peser sur le climat social de l’entreprise. Des plaintes portant sur la charge au travail et le mode de management sont enregistrées. Le CHS-CT et l’inspectrice du travail pointent la souffrance mentale des salariés. Proposée par le Médecin du travail, l’intervention diagnostic de l’ARACT est confirmée par la direction.

Démarche 

L’intervention s’appuie sur le modèle d'analyse de la charge de travail, à partir des situations concrètes de travail et par des entretiens individuels et collectif de salariés.



Il s’agit de comprendre le paradoxe présent dans cette institution entre, d’une part, des objectifs quantitatifs atteints et d’autre part une plainte croissante des salariés. Quels sont les phénomènes de blocages dans lesquels les agents se trouvent pris, au point de se voir menacés dans leur santé ? Quels sont les facteurs de contraintes dans l’activité réelle des salariés, les facteurs d’astreintes (les réponses mises en mouvement) et leurs conditions d’expression?



Le diagnostic permet d’identifier deux types de déterminants :



Des difficultés liées aux exigences et à l’organisation du travail.

- La difficulté à gérer des exigences potentiellement contradictoires: il s’agit ici essentiellement du sentiment de devoir « faire vite et bien » plus précisément de réaliser une prestation de service personnalisée en 30 minutes, par exemple.

- Une possible déstabilisation des collectifs de travail en lien avec la recherche de flexibilité de l’organisation : polyvalence, souplesse dans l’affectation des personnes pour tenir compte des absences ou RTT, déplacement de salariés vers l’accueil pouvant conduire tant à une insatisfaction qu’à un mauvais traitement de la demande

- Une dématérialisation du travail par le système informatique et l’option retenue du zéro papier vient remettre en cause certains modes opératoires formels et informels des salariés et changer leur représentation du travail donnant ainsi le sentiment que « ce n’est jamais fini ».



Des difficultés liées au mode d’évaluation et de reconnaissance du travail.

- Le sentiment d’être contrôlé et évalué individuellement et en permanence: une pression qui vient du système du tableau de bord et de son suivi par l’encadrement, des « appels mystères » ainsi que des entretiens d’évaluation dont les finalités et le sens ne sont pas toujours perçus par les opérateurs, viennent nourrir cette hypothèse. Le ressenti des salariés se traduit par l’idée qu’ « on ne sait pas à quelle sauce on va être mangé ».

- Le sentiment d’une remise en cause des métiers et des expertises développées dans le temps par les salariés, lié aux changements d’exigences quantitatives, vient amplifier le phénomène. Ainsi pour cet établissement, une tendance émerge se traduisant par la quantité et la nature du travail. D’une part, le volume de travail augmente du fait de l’accroissement de la population du secteur, d’autre part, la complexité de l’activité est accentuée par l’accumulation des textes réglementaires et la diversification des populations couvertes. Dans ce contexte de tension, entre d’un côté les objectifs à atteindre et de l’autre les conditions dans lesquelles ils se réalisent, se cristallise des modes de représentation divergents pouvant conduire à des impasses ou dans le cas présent à des souffrances.



D’une façon générale, les changements nombreux, rapides, et leur mode de gestion peuvent générer des pertes de repère et des situations de mal être se traduisant différemment selon les individus. Les caractéristiques personnelles des salariés, leur expérience, leur rapport au travail sont autant d’éléments qui vont conditionner des modes de réaction différents: adaptation progressive, retrait, démotivation, différentes formes d’atteintes à la santé de façon plus ou moins accentuée et plus ou moins visible.



Visant à comprendre les enjeux subjectifs investis dans le travail et la relation qu’ils entretiennent avec l’organisation du travail, le diagnostic permettra d’élaborer une réflexion collective sur ces difficultés.

Bilan 

L'analyse de la situation de travail des agents d'accueil comme référence de la problématique a permis d'expliciter les déterminants du travail. En effet, on constate que le service accueil est une vitrine de l’institution. Le ressort fondamental de la relation de service qui s'établit au moment de la rencontre entre l'usager et l'agent, est l’engagement de ce dernier. Sa contribution suppose d’être volontaire, et librement consentie, et donc in fine disponible pour que l’interaction puisse se faire correctement. Cependant il doit gérer une triple contraintes: celle du flux pour lui, le flux qu'il envoie à son collègue au box, et la contrainte temporelle. Cette contrainte temporelle occulte la dimension qualitative contenue dans la relation avec le demandeur, laquelle doit se transformer en satisfaction de l’allocataire et de l’agent.
Ainsi, ce « temps devenir », ce temps de la transformation est un temps qualitatif avant d’être un temps quantitatif.
Le sentiment de mal être au travail et les atteintes à la santé qui en découlent sont moins dus à ce que l’on fait au travail, qu’à ce que l’on ne fait pas.



La qualité du travail devient un enjeu déterminant pour les agents, pour autant qu’on la reconnaisse. Le travail à l’accueil, même s’il expose à des moments pénibles, procure de la part du public des manifestations de reconnaissance que les agents disent ne pas pouvoir attendre de leur hiérarchie. L'intérêt du travail est favorisé au plan subjectif par le sentiment d’utilité immédiate de la réponse faite à l’allocataire.

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