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Cas entreprise Mecabourg

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L’établissement guyanais de cet institut de recherche agronomique national doit s’adapter au nouveau projet d’entreprise centré sur la recherche fondamentale. Les tâches et les compétences doivent changer. L’entreprise s’y prépare en développant la polyvalence et l’initiative de chacun.

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Description 

Cet établissement public à caractère industriel et commercial fait de la recherche en agronomie tropicale. Une bonne partie de ses activités se concentre autour de la culture rizicole, le café, l’hévéa, le cacao et l’exploitation des forêts. Il emploie 20 collaborateurs dont 16 agents de maîtrise, 15 cadres et des stagiaires. L’établissement connaît un avenir en point d’interrogation dans avec un contexte social délicat.

Demande 

L’établissement a en projet le recentrage sur sa fonction première : la recherche fondamentale. Il souhaite y parvenir en partant des compétences existantes de ses employés. Pour cela, il veut favoriser les prises de responsabilités de la part de chacun par le biais d’une expérience de terrain.
L’ARACT Guyane intervient pour dresser un état des lieux de la structure en axant son diagnostic sur l’organisation et les compétences des collaborateurs.

Démarche 

Comment faire accepter aux salariés un changement d’orientation de l’entreprise ? Comment les inviter à intégrer ce nouveau projet ?

Il est toujours difficile d’accepter le changement et encore plus lorsque l’on demande de modifier ses habitudes de travail en s’inscrivant davantage dans une dynamique collective.



Au cours des entretiens individuels et collectifs, les acteurs de l’entreprise sont ainsi amenés à réfléchir à 5 composantes de l’entreprise : l’organisation du travail, la reconnaissance du travail, le management, la gestion du personnel et l’information. Le questionnement porte à la fois sur la situation actuelle et passée et d’autre part, sur l’évolution qui est en train de se jouer pour l’entreprise.



Il ressort des entretiens que les ouvriers qualifiés ont à effectuer un travail assez stéréotypé, mais qui demande des compétences spécifiques. Quelques salariés ont acquis un savoir-faire qui les rend indispensables à l’entreprise. Ces compétences ont toujours été reconnues et rétribuées par l’établissement Guyanais. L’ensemble des ouvriers a pu ainsi évolué dans la grille salariale sans modification de leurs tâches de travail. Leurs lacunes éventuelles sont comblées par les chefs d’équipe. Ces derniers sont davantage soucieux de la qualité du travail produit que de la réalisation effective de ce travail par l’équipe. Ainsi, le personnel d’encadrement fait tampon entre les responsables et les employés de terrain.



Ce constat est à rapprocher du décalage profond entre les prises de décisions nées en métropole et les réalités locales d’ordre culturel et ethnique.



L’évolution de la structure vers la recherche fondamentale va amener les collaborateurs à délaisser leurs anciennes tâches, au profit de celles réalisées par leurs chefs d’équipes. Ces derniers retrouvant ainsi leur rôle d’encadrement. Les hommes de terrain seront contraints de développer des tâches plus en lien avec l’outil informatique et les statistiques. Ce qui pose des problèmes eu égard à l’analphabétisme partiel des agents.



Une voie de progrès sera de développer la polyvalence, le sens des responsabilités et de l’initiative au sein des équipes. Pour ce faire, il faut mobiliser le personnel en favorisant le dialogue dans l’entreprise. Ainsi, il est primordial d’expliquer au jour le jour les évolutions souhaitées par la métropole et clarifier les contributions attendues par l’entreprise de ses salariés. Ce changement ne peut se faire sans préalables. C’est pourquoi, il faut mettre en place un système équitable de rémunération et primes entre les différents départements (café, riz, bois) et mettre des outils objectifs de reconnaissance des compétences maîtrisées afin de décloisonner ces services et de facilité les mutations internes.



Enfin, il faudrait envisager un système de tutorat pour permettre aux collaborateurs d’étendre leurs compétences et d’accompagner leur changement de fonction.

Bilan 

L’entreprise, par cette action, s’inscrit dans une logique d’acquisition de nouvelles compétences collectives au-delà d’individualités qui préfèrent s’ancrer dans des habitudes de travail ou miser sur la sortie vers la retraite le plus rapidement possible.

Pour accompagner les agents dans ce changement, elle a proposé, au préalable, diverses formations avec des professionnels de l’illettrisme et du domaine agricole. Les collaborateurs peuvent se retrouver et échanger sur leurs pratiques dans ces salles de formation tout en utilisant l’outil informatique.


De petites améliorations sont sensibles au niveau local. Ce travail de réflexion a permis aux collaborateurs de saisir l’importance de l’évolution de la politique de l’entreprise et un système de tutorat implicite a vu le jour entre les différents collaborateurs.

Toutefois, les changements profonds ne peuvent se faire dans l’immédiat car les décisions sont prises au niveau de l’établissement métropolitain, lequel a pour l’instant d’autres priorités du fait d’un avenir économique incertain.

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