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Rachat d'entreprise : accompagner le choc culturel

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Cas entreprise Mecabourg

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Depuis le rachat de cette entreprise par un groupe américain, les salariés sont inquiets et ont perdu leurs repères. A l’origine : les changements organisationnels et les nouvelles procédures (production, qualité…) introduits sans réel accompagnement.

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Qui ? 

Cette entreprise est spécialisée dans la conception, la production et les services dans le domaine des compresseurs centrifuges de basse et moyenne pression et des turbines à vapeur de petite et moyenne puissance. Rachetée par le leader mondial du secteur, elle est considérée comme centre d’excellence.

Quel était le problème à régler ?  

Choc culturel, nouvelle organisation matricielle, nouveaux processus de production, nouveau type de management : le rachat de l’entreprise a créé un sentiment de malaise. Les salariés sont déstabilisés. Le CHSCT souhaite disposer d'une vue globale des conditions de travail pour les améliorer.

Qu’ont-ils fait ?  

Nouvelle organisation, nouveau management… les salariés peinent à s'adapter à la culture américaine du repreneur. Orientée sur les résultats et le contrôle, cette culture s'avère source de tensions et le personnel a le sentiment de perdre la maîtrise du processus de travail.
C’est pourquoi, la démarche proposée combine compréhension des situations de travail en mettant en lien les aspects santé, ressources humaines et organisation.



Il faut dire que la pression des clients, des commerciaux et des managers entraîne une intensification du travail, générant maux de dos, fatigue, insomnie.

La charge de travail sous-estimée au service logistique, la fin de la planification au profit des tâches à la demande au service méthodes multiplient les urgences. Les modes de communication incessants et chronophages créent une surinformation. Dans le même temps, on demande aux salariés de « faire le juste nécessaire ». Chacun arbitre donc selon ses priorités. Par exemple, un travail bien fait pour un ingénieur c’est répondre à la demande du client, pour un commercial, c’est augmenter la marge. Conséquence : le surinvestissement des règles et des méthodes du repreneur contribue à rigidifier les procédures. « On a voulu faire beaucoup plus que ce que l’on nous demandait », témoigne le secrétaire du CHSCT.



Le passage à une organisation matricielle avec des pouvoirs de décision redistribués entre deux sites entraîne des pertes de repères dans les processus de décision. Une difficulté renforcée par la barrière des langues et les différences culturelles.



Le bureau d'études est l'un des services les plus touchés par ces changements. Son travail est modifié en profondeur : supervision de sous-traitants, nouveaux outils de travail, reporting, place centrale à la frontière de tous les services. Ces mutations n'ont pas été assorties d'un accompagnement du changement suffisant.

Accompagner le changement, voilà l'une des clés pour résoudre les différentes tensions. Cela peut passer par un renforcement du management. Ce dernier joue un rôle décisif pour traduire les règles et transmettre à l’opérationnel des objectifs de fonctionnement, en apprenant à ne pas répercuter son propre stress.

Cela passe également par la redéfinition des postes, notamment celui de la fonction Ressources Humaines. Elle doit jouer un rôle dans la gestion de carrières et l’appui aux managers et ne pas se contenter d'une simple fonction administrative.



À ces leviers d’action s’ajoute le renforcement des collectifs de travail par les échanges et le dialogue, ainsi que la recherche d’objectifs communs. « Nous prévoyons une réunion de concertation avec les différents acteurs de l’entreprise pour mettre en place des indicateurs afin de mesurer l’impact des actions menées », insiste le secrétaire du CHSCT.

Avec quels effets ?  

La démarche a permis dans un premier temps, de préciser les problèmes sans les dramatiser auprès du CHSCT, du Comité de direction et de l’encadrement.

Elle a fait l’objet dans un second temps, d’une mise en débat des tensions révélées. L’objectif étant d’identifier les constats partagés ou non et de réfléchir sur les pistes d’actions possibles pour les identifier et les hiérarchiser.

Cette mise en mouvement des acteurs a été possible et a permis à l’entreprise de construire un plan d’action autour d’un des points de tension identifiés et partagés. Le but pour l’intervenant étant de donnée les clés d’analyse et de mise en pratique à l’entreprise pour qu’elle soit en complète autonomie dans la conduite de ces futurs projets.

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