Quelles premières leçons de la crise ?

1. Le télétravail se déploie mais il demande à être régulé et structuré

Equipement, préparation des activités télétravaillables, appui aux manageurs pour réguler l’activité… Alors que le télétravail est appelé à se développer pour répondre à des usages réguliers, occasionnels et pour mieux faire face aux crises, il semble nécessaire de mieux l’organiser. Parmi les questions à travailler collectivement dans ce but en s’appuyant sur les enseignements de la période qui s’achève : quelles activités sont télétravaillables dans l'entreprise, à quelles conditions, combien de jours peuvent être télétravaillés, quel équipement, quels lieux de travail, quelle formation, quelles pratiques de management pour éviter les pièges de l'hyperconnexion ou l'isolement...?

Que faire dès maintenant ? 

• Un retour d'expérience peut être organisé pour repérer avec les personnes concernées ce qui a facilité les coopérations à distance malgré l'éloignement ou, à l'inverse, ce qui a empêché de faire du télétravail de qualité les mois passés.
• Au cours d'un tel exercice, il convient d'être particulièrement à l'écoute des personnes qui ont pratiqué le télétravail pour la première fois pendant le confinement ou des représentants des métiers qui disposent habituellement de moins d'autonomie pour organiser leur activité.
• L'élaboration d'une charte interne ou la négociation d'un  accord télétravail est, en complément, l'occasion d’organiser les conditions d’un télétravail de qualité dans la durée.

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2. La prévention des risques de contamination au Covid-19 est devenue un sujet prioritaire, mais elle doit être prise en compte au plus près du terrain

Devenue une préoccupation centrale, la prévention du risque sanitaire a dû être mise en oeuvre ces derniers mois en étroite articulation avec les contraintes de production. Au quotidien, de nombreux manageurs sont devenus de facto des préventeurs. Autant de fonctionnements qu'il serait utile de faire perdurer pour sortir des pratiques de cloisonnement classiques entre production d'un côté et prévention de l'autre. Dans la période, les mesures de prévention du risque de contamination sont cependant parfois restées très « descendantes ». Et la prévention du risque de contamination a pu occulter la prise en compte des risques liés aux évolutions des organisations de travail (risques psychosociaux notamment).

Que faire dès maintenant ?

• Certaines entreprises désignent actuellement des référents Covid. Un choix intéressant quand il n’existe pas de service prévention, si ce référent est chargé d’animer et co-construire la politique de prévention du risque de contamination. A envisager avec prudence cependant si ce poste est uniquement chargé de diffuser des procédures de protection et s'il conduit à décharger les manageurs de leur contribution à la politique de prévention.
• La période de reprise peut être l'occasion de remettre à jour le PCA (Plan de continuité de l'activité) et le Document unique avec l‘objectif d'intégrer la prévention du risque de contamination dans une dynamique plus large de prévention des risques et de santé au travail.
• La possibilité pour chacun de pouvoir s’exprimer pour améliorer son travail et de disposer d'autonomie pour l'organiser contribuent durablement, on le sait, à la santé au travail. Alors pourquoi ne pas mettre en place des espaces de discussion sur le travail post-reprise permettant de faire remonter les points d’amélioration ?

3. Face à la crise, certains CSE sont parvenus à aborder conjointement les enjeux économiques et sociaux, mais il convient de nourrir la dynamique dans la durée.

Si, pendant la crise dans certaines organisations, le dialogue social a été négligé, voire contourné, dans d'autres  - généralement là où un dialogue de qualité préexistait - il a constitué un levier essentiel pour faire face aux bouleversements vécus et réguler les tensions liées à la reconfiguration de l’activité. Dans l'urgence, certains CSE ont, à cette occasion, expérimenté de nouveaux modes d'échanges et de concertation. Sans doute, l'importance des enjeux de la période a-t-elle facilité ces pratiques. Il s’agit maintenant de préserver  - ou relancer - cette dynamique afin de dialoguer, se concerter et négocier sur des sujets touchant à l’articulation entre prévention et production dans la durée, aux choix d'organisation, aux projets de l’entreprise…

Que faire dès maintenant ?

• Au sein du CSE aussi, réaliser un retour d'expérience sur ce qui a renforcé - ou à l'inverse distendu - les liens entre élus, salariés et direction, et ce qui a permis, ou pas, une bonne remontée d'information et des prises de décision adaptées est un exercice utile à faire pour accompagner la reprise.
• Les cellules de crise qui ont, dans certaines organisations, facilité les contacts rapprochés entre direction, manageurs, RH, et élus pendant le confinement peuvent être maintenues à un rythme adapté pour faciliter le dialogue dans les mois qui viennent.
• Certains sujets s'invitent à la table des négociations (télétravail, articulation des temps...). Préparer ces négociations en partageant les diagnostics et faire émerger des pistes de progrès avec les salariés est une bonne façon de les nourrir en prenant en compte les conditions de travail.

>> Pour aller plus loin, lire l'article "Favoriser la continuité du dialogue social"

4. Tensions, sentiment d'inéquité, fatigue... apparaissent comme des sujets urgents à traiter. Ils impliquent un rapprochement entre manageur, RH et préventeur et un partage des travaux avec les représentants du personnel et le CSE

Pendant le confinement, les pratiques de management ont évolué pour intégrer la prévention du Covid, faciliter les ajustements de l’organisation et prendre en compte la grande diversité de situations individuelles. Les consultations réalisées par l’Anact auprès des personnes travaillant sur site ou en télétravail ont également fait apparaître, pour une partie notable des interrogés, des sentiment d’inefficacité et de fatigue accrus, des besoins de régulation de la charge de travail ou encore la perception de relations de travail dégradées. Autant de phénomènes qui demandent à être pris en compte sans tarder – en parallèle des actions visant à reconnaître les efforts réalisés par chacun.

Que faire dès maintenant ?

• Au niveau de l'équipe aussi, la pratique des retours d’expérience est à encourager (outillage des manageurs, choix d’une méthodologie de retour d’expérience adaptée, remontée des points d’amélioration à la direction et aux élus, suites à apporter…) afin d'identifier des façons de mieux travailler ensemble en période d'incertitude.
• Les manageurs ont été fortement sollicités dans la période de crise. Il est important de mettre en place les ressources qui les aident à la fois à prendre en compte les situations individuelles dans leur équipe et à maintenir la dynamique collective. Ils doivent également être soutenus pour pouvoir prévenir le plus tôt possibles les tensions qui peuvent faire suite au confinement (échanges de pratique entre manageurs, outillage en primo-médiation…).
• Les rapprochements qui ont pu s’effectuer entre les manageurs - les service RH et prévention sur ces différents sujets pendant le confinement sont à soutenir et organiser en faisant le lien avec les travaux menés au sein des Instances représentatives du personnel.