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Quand une nouvelle organisation génère du stress

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Cas entreprise Mecabourg

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Défini comme l’expression d’un déséquilibre entre les ressources mobilisables et les contraintes inhérentes aux situations de travail, le stress ressenti par les salariés de cet institut est essentiellement dû à des changements récents d’organisation. Ces derniers ont provoqué une confusion des rôles et des fonctions. Résultat : tout le monde fait tout.

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Qui ? 

Créé pour accueillir des déficients visuels, cet institut propose aujourd'hui un accompagnement éducatif et thérapeutique spécialisé pour une centaine d'adultes déficients visuels pluri-handicapés (mentaux, moteurs ou sensoriels). Les résidents sont répartis suivant trois agréments : le foyer d'accueil spécialisé, le foyer d'accueil médicalisé et le foyer pour travailleur handicapé.

Quel était le problème à régler ?  

La direction a initié un programme de rénovation pour améliorer l'accueil des résidents et la qualité de vie des salariés. Elle a associé les salariés à la démarche d'évaluation et de prévention des risques professionnels en leur soumettant un questionnaire d'identification des risques. Les résultats ont mis en avant les risques psychosociaux, et plus particulièrement le stress. Elle souhaite comprendre le phénomène, pour identifier des pistes d'améliorations.

Qu’ont-ils fait ?  

Pour analyser en profondeur ce que les salariés expriment derrière le terme de stress, la direction les associe tous à la démarche. Les premiers échanges avec les représentants du personnel et de la direction permettent de se mettre d’accord sur une définition de ce mot : l'expression d'un déséquilibre entre des ressources mobilisables par les salariés et des contraintes inhérentes aux situations de travail.


Les récents changements d’organisation, dits de “mutualisation”, ont eu des effets directs sur le vécu des salariés, qui ont vu leur activité quotidienne profondément modifiée. Les salariés des services d'hébergement réalisent aujourd’hui des activités d'animation d'ateliers dits “occupationnels”, tandis que les salariés des ateliers “occupationnels” effectuent des tâches liées à l'hébergement des résidents.


Cette organisation a entraîné une nouvelle gestion du temps de travail puisque des salariés qui avaient auparavant des horaires coupés travaillent désormais en continu. Ce changement est vécu positivement sur le plan privé. En revanche, les salariés ressentent une intensification du travail liée au fait qu'ils ne peuvent plus récupérer physiquement et psychologiquement durant la coupure comme cela était le cas précédemment.


Une nouvelle exigence en termes de polyvalence renforce ce sentiment. Certains salariés se voient affectés à l'animation d'ateliers alors qu’ils ne s’estiment pas compétents. Et le grand chantier de formation initié par la direction de l'institut leur semble insuffisant.


Enfin, une désorganisation pesante liée à l'absentéisme donne lieu à des changements de plannings incessants. Des changements le plus souvent de “dernière minute”, ce qui se traduit, par exemple, par des affectations le matin même à l'animation de nouvelles activités occupationnelles avec les résidents, alors que l'animateur avait préparé d'autres activités… Le phénomène est si important que les responsables de la planification ne réussissent plus à prendre le recul nécessaire.

La mutualisation a également entraîné la création d'une nouvelle entité fonctionnelle : l'unité de vie. L'organisation prescrite du travail prévoit que dans chaque unité de vie, la charge de travail se répartit en fonction des métiers qui sont présents : un(e) éducateur(trice), un(e) aide médico-psychologique, un(e) aide soignant(e). Dans la réalité, « tout le monde fait tout », et les métiers ne sont pas différenciés. Avec une conséquence directe : laisser les salariés travailler selon le seul bon sens, ce qui n'est pas suffisant lorsque des situations faisant appel à des compétences spécifiques se présentent, tels le besoin d'un cadrage éducatif, le traitement d'une épidémie de galle…

D'autres déterminants du stress sont identifiés auxquels il sera nécessaire d'apporter des réponses. Il s'agit, par exemple, du non-respect du travail des autres, du manque d'entraide, de reconnaissance ou de certaines prises de risques…

Pour quels effets ?  

Des pistes de solutions ont été dégagées. Il s’agit, entre autres, de diffuser les résultats du diagnostic aux salariés pour favoriser une prise de conscience collective des enjeux et des difficultés de chacun. L'élaboration et le suivi d'indicateurs pour mieux cerner l’ampleur des changements de plannings, doivent permettre de mesurer les effets des solutions testées.

La présentation de règles organisationnelles claires et univoques à l’ensemble des salariés conduit à élaborer des plannings précis. Les managers bénéficieront d’une délégation plus importante, pour qu'ils puissent dégager du temps et responsabiliser les salariés en leur donnant de l'autonomie dans l'organisation du travail. Un travail sur le sens donné à la démarche qualité autour du projet d’établissement sera réalisé. Une réflexion sera engagée sur la valeur ajoutée des différentes fonctions présentes dans l'institut.

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