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Quand l'organisation du travail impacte la santé des salariés : regards croisés et pistes d'action

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Cas entreprise Mecabourg

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688
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Cet établissement spécialisé dans la distribution de médicaments auprès des pharmacies a connu un développement important avec une forte et rapide augmentation de 58% du nombre de ses clients entre 2004 et 2009.

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Description 

En tant que répartiteur médical, la structure assure la distribution de médicaments auprès des pharmacies. L'établissement fait partie d’un groupe composé d’une trentaine d’agences en France représentant un effectif de plus de 2500 salariés.

L’établissement a connu un développement important voyant le nombre de ses clients augmenter rapidement entre 2004 et 2009, soit de 58 %.

Demande 

Suite à la croissance rapide de la société et à l’importance des projets et procédures mis en place ces dernières années (travail par objectifs, système de traçabilité, développement de la polyvalence, système de badge, retour des camions en fin de tournée, mise en place de caméras de surveillance), un sentiment de confusion et une certaine forme de démotivation ont été perçus dans les équipes.

Le médecin du travail de l’ASP, accompagnant l’agence depuis plusieurs années, a alerté la direction de l’entreprise sur différents symptômes (cas de TMS, arrêts maladie, apparition d’épisodes de débrayage des chauffeurs) pouvant engendrer à la fois des risques pour la santé du personnel et des risques économiques pour l’entreprise.

Elle a ainsi proposé à la direction de l'entreprise de faire appel à l'ARACT pour poser un diagnostic sur l'impact de l'organisation sur la santé des salariés.

Démarche 

Ce diagnostic a été réalisé conjointement par l'ARACT et le Service de Santé au Travail de l'entreprise (l'ASP). Il reposait sur l’analyse du process d’activité de la structure, allant de la réception d’une commande à la livraison de pharmacies afin de mesurer et repérer :

• les facteurs de progrès et les points à améliorer au niveau de l’organisation

• les principales difficultés rencontrées par les salariés dans l’exercice de leur activité

• d’éventuels facteurs de stress dans l’organisation et le mode de management

Il s’est appuyé principalement sur des observations de situations de travail et des entretiens. Les observations au poste de travail visent à comprendre le contenu du travail, repérer la charge de travail, la diversité des tâches et leurs contraintes (physiques, mentales, d’espace…). Les entretiens individuels vont permettre de repérer principalement les facteurs de motivation du salarié, ses insatisfactions ou encore ses suggestions d’amélioration dans l’entreprise.
Deux groupes de travail, l'un avec des salariés inter-services et l'autre avec les managers ont ensuite été constitués pour travailler sur des pistes d'amélioration.


Au final , quatre pistes d’action ont été validées par les groupes de travail :

1. Favoriser la communication interservices pour assurer une plus grande fluidité et réactivité de l’activité et réduire le sentiment de cloisonnement croissant ressenti par le personnel ;

2. Développer et valoriser la polyvalence, là aussi pour gérer les absences et renforcer la cohésion ;

3. Développer l’accompagnement des salariés. Ce dernier passe à la fois par le développement d'une politique RH dans l'entreprise (démarche d'intégration, formation…) et une professionnalisation de l'encadrement au management ;

4. Travailler sur la prévention de l’usure physique. Une meilleure prise en compte lors de la définition des espaces de travail et de stockage des contraintes et postures des salariés a été actée. Le développement de la "polyactivité" ou de la polyvalence nous paraissent également un moyen de prévenir cette usure professionnelle.

La collaboration avec la médecine du travail a permis de donner du poids à cette étude qui a trouvé une écoute favorable au final de la part de la direction générale

Bilan 

Le diagnostic réalisé a permis à la direction générale d'avoir confirmation de la nécessité d'engager des actions :
- pour fluidifier le système d’information et de communication afin d'être le plus réactif possible vis à vis des pharmaciens
- pour stabiliser les équipes afin là encore d'assurer une continuité de service et renforcer la cohésion d’équipe.

Les équipes à la livraison et à la réception ont été renforcées avec le doublement des équipes. Cette nouvelle organisation doit permettre de travailler de façon plus fluide avec la mise en place d'une meilleure communication au sein de chaque service et entre les services.

Elle a également permis au Service de Santé au Travail (Médecin du travail et Intervenant en Prévention des Risques Professionnels) de s'affirmer comme véritable partenaire de l'entreprise dans la prévention des risques professionnels.

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