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Quand les dysfonctionnements provoquent l'usure professionnelle

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Cas entreprise Mecabourg

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452
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Effectif
Code APE
Région
Sur une nouvelle chaîne de production, cette entreprise du secteur de la plasturgie relève un certain nombre de dysfonctionnements, qui rejaillissent à tous les niveaux de l'organisation. Les premiers signes d'usure professionnelle apparaissent sur une population relativement jeune, avec notamment la reconnaissance de troubles musculosquelettiques (TMS).

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Qui ? 

Cette entreprise est spécialisée dans l’étude, la conception et la fabrication de pièces plastiques injectées, de pièces techniques en polystyrène expansé et la production de bobines pour câblerie. Elle doit faire preuve d'une grande réactivité, ce qui l'oblige à disposer d'une gamme de production très diversifiée et à adapter constamment ses machines et son personnel.

Les salariés de production sont peu âgés (la moitié des effectifs a moins de 36 ans) et présentent une ancienneté relativement faible dans l'entreprise (63 % de l'effectif a moins de 10 ans d'ancienneté).

Quel était le problème à régler ?  

Sur la nouvelle chaîne de production de glacières implantée au sein de l’atelier injection, des dysfonctionnements sont constatés. Ils se traduisent par l'affectation de personnel supplémentaire, la réalisation de tâches annexes en temps masqué, le retard dans les commandes, et les plaintes des agents de fabrication sur la pénibilité du travail, notamment lors de la phase de montage.

Qu’ont-ils fait ?  

Un comité de pilotage paritaire est constitué. Il est composé du directeur, des responsables et essai-méthode, d'un membre du CHSCT et d'une opératrice de production, affectée à la nouvelle ligne, d'un préventeur de la Caisse Régionale d'Assurance Maladie et du médecin du travail.


Plusieurs indicateurs santé sont retenus : les “classiques” (accidents du travail, maladies professionnelles), mais également ceux qui témoignent des dysfonctionnement ou de l'usure au travail (absentéisme, plaintes, rebuts, non qualité, vieillissement au travail…).



La nouvelle chaîne s'inscrit dans un contexte économique tendu. Elle est dépendante des donneurs d'ordre qui déterminent largement les conditions de réalisation de la production (fluctuation annuelle, mensuelle voire hebdomadaire des quantités à produire). Ce qui oblige à adapter sans cesse les moyens, les procédés et les ressources humaines. La “suractivité” est manifeste, se traduisant notamment par un encombrement des zones de travail, des accidents ou des arrêts maladie.



Le démarrage de la production de glacières a connu un certain nombre de dysfonctionnements techniques et matériels, avec notamment des moules défectueux et des difficultés lors de la phase d’assemblage.


Ces dysfonctionnements rejaillissent à tous les niveaux de l’entreprise. Les agents de fabrication sur ligne doivent réaliser des tâches annexes et non prévues (ébavurages en temps masqué, nettoyage des pièces, gestion des rebuts, gestion des aléas techniques, etc.) et sont soumis à des contraintes physiques importantes (travail en force, répétitivité, alternance de phases de travail accélérées puis ralenties…).



Les services techniques (méthodes, moulistes) et de maintenance (monteurs régleurs, chefs d’équipes) voient augmenter le nombre et de la durée des interventions sur ligne. A la clé : une charge de travail supplémentaire et une pression liée à la résolution temporaire des incidents (stress).



L’encadrement doit jongler pour gérer les équipes de travail (affectation de salariés supplémentaires, absentéisme, recrutement de salariés intérimaires,…), tout en peinant à respecter des délais de production et assurer la qualité des produits (30 tonnes de rebuts sur la saison).



La population relativement jeune présente les premiers signes d'usure professionnelle. La plupart des salariées ressentent des douleurs au niveau des membres supérieurs (poignets, coudes et épaules) et du dos, quel que soit l’âge et l'ancienneté. Mais, plus cette dernière augmente, plus les parties des membres du corps atteintes par des douleurs se multiplient.



Il existe donc une gradation dans l’apparition des douleurs physiques en lien avec l’ancienneté sur les postes de travail. Ces éléments de plaintes et leur corrélation avec la durée d’exposition constitue des signaux d’alerte pour l'entreprise qui a récemment eu des reconnaissances en maladies professionnelles de Troubles musculosquelettiques (TMS).

Avec quels effets ?  

Le comité de pilotage mis en place s'est s'engagé sur un plan d'actions qui suit trois axes : .

- des actions techniques, matérielles et/ou spatiales pour faciliter la réalisation du travail ;

- des actions organisationnelles, telles la rotation du personnel lors du démarrage de la ligne ou une planification de la production qui pénalise moins la santé ;

- des actions au niveau humain, pour transmettre des savoir-faire.


Tout au long de la démarche, il s'est agi de "faire" autant que de "faire-faire", afin de faciliter l'appropriation d'une méthodologie d'analyse des situations de travail transposable dans d'autres ateliers. Les solutions d'amélioration ont été co-construites avec le groupe de travail et validées avec le dirigeant. Le médecin du travail et contrôleur de la Caisse Régionale d'Assurance Maladie (CRAM) ont été systématiquement informés des avancées afin de renforcer leur position d'appui permanent à l'entreprise.

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