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Quand les conditions de travail dépendent de la stratégie de l'entreprise

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Cas entreprise Mecabourg

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312
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En voulant se repositionner sur son marché, cette entreprise de pose de volets, fenêtres et portails prend conscience de l’impact de ce nouveau positionnement sur les conditions de travail des poseurs et des savoir-faire de ces derniers. Ce qui la conduit à revoir sa stratégie marché.

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Qui ? 

Cette entreprise familiale est spécialisée dans la commercialisation et l’installation des équipements de baies (store, fenêtre et automatisme de portail) à haute technicité, sur le marché de la rénovation et une clientèle de particuliers. Historiquement l’entreprise a construit sa notoriété sur de la prestation de qualité : le sur-mesure
Elle se repositionne aujourd'hui vers des produits plus standards, en vue de s'orienter vers une activité à prédominance de services en lieu et place d'un activité de fabrication.

Quel était le problème à régler ?  

Dans un contexte de changement global, l’entreprise travaille sur plusieurs axes : rentabilité des chantiers, sécurité, GRH. Une réflexion plus spécifique sur la catégorie des poseurs doit être engagée, compte tenu du vieillissement de cette population et de son usure physique avérée : comment les motiver ? Comment préparer leur renouvellement, en construisant des outils de transmission de leur savoir ? Quelles sont leurs conditions de travail, et, le cas échéant, comment les améliorer ?

Qu’ont-ils fait ?  

Et si l'évolution du positionnement de l'entreprise rejaillissait directement sur les conditions de travail des poseurs ? Cette hypothèse de travail se trouve confirmée par l'analyse des données recueillies à travers trois modes d'investigation. Grille de budget temps, entretien, observation et analyse de situation de travail mettent en évidence une forte variabilité de l'activité d’un chantier à l’autre (pose, relation client, préparation et finition), dans un positionnement de sur-mesure. Qui dit activité variable, dit conditions de travail variables (ports de charge manutention, travail en hauteur…), ainsi que savoir et compétences très diversifiés, à la fois techniques et sociales pour gérer la relation avec une clientèle de particuliers très souvent présente.


Cette variabilité et cette complexité du travail nécessitent de multiples savoirs nécessaires qui ne sont plus reconnus par l’entreprise. Et pour cause : à l’heure où elle s’oriente vers l’installation et la commercialisation de produits standard, la mise en œuvre de l’expertise des poseurs (savoirs techniques et de métier) est considérée comme de la “sur-qualité”, c'est-à-dire une activité non rentable.


Par ailleurs, dans cette période de transition vers une société aux modes de gestion rationalisés et formalisés, la tradition orale de l’entreprise familiale devient un handicap. Il n’existe pas de référentiel commun (autant de façons de travailler que de personnes) ni de traces écrites. De même la coordination s'avère quasi inexistante entre le commercial (qui établit le devis), le métreur (qui cote le chantier), le responsable logistique (qui effectue le planning), l’atelier (qui prépare la commande) le binôme de poseurs (qui pose le produit chez le client).


Autant de risques inhérents à cette période transitoire au cours de laquelle la direction semble hésiter quant à son positionnement sur le marché. De ce choix dépend pourtant la politique de formation et de recrutement à mettre en place. En effet, la notion de sur-qualité est toute relative : elle dépend des objectifs de marché que l’entreprise se fixe.


A partir de ce choix, l’entreprise devra réfléchir à l’organisation interne et plus précisément à la répartition des rôles et à la coordination entre les quatre activités principales : commerciale, métrage, planning/commande, pose.


Cette entreprise doit partager des objectifs qui se déclineront en un référentiel commun (de produit, de service, de temps de réalisation). Cela suppose aussi que les poseurs soient associés à l'élaboration des fiches de pose-produit que la direction commence à construire, pour évoquer tous les aléas qui peuvent conduire à une non rentabilité du chantier : client vieillissant qui ne peut pas retirer ses meubles pour désencombrer le balcon où un store doit être posé, client absent lors du passage des poseurs, nouvelle fenêtre plus large que l’ancienne qui nécessite un gros travail de finition non facturé par le commercial…

Avec quels effets ?  

A l’issue du diagnostic court, l’entreprise n’est plus certaine de vouloir renoncer à ses prestations de qualité, qui constituent son avantage concurrentiel. Elle choisira dans les mois qui suivent de maintenir cette spécificité, tout en menant des actions en vue répondre aux questions initiales qu’elle se posait et d’améliorer les conditions de travail des poseurs, sans qui le sur-mesure n’est pas envisageable. Pour anticiper les questions de transmission de savoir, elle a mis en place une plate-forme pédagogique : 5 candidats suivront un parcours de formation sur un an. Ils seront “tutorés” par des poseurs-compagnons, intéressés financièrement et motivés pour cette mission.


Par ailleurs, l’entreprise a construit un référentiel produit-pose avec les métreurs et les poseurs. Des investissements d’aide à la manutention ont été réalisés pour des aménagements physiques. Une nouvelle organisation du travail a été pensée dans le cadre des chantiers dangereux.


Prise en compte de leurs points de vue dans le cadre d’une démarche participative, maintien d’un choix de positionnement/marché sur des prestations de qualité, amélioration des conditions physiques de travail, autant de motifs de satisfaction pour les poseurs.

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