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Quand le travail est au cœur de la stratégie et de la performance collective. Le cas d’un groupe du BTP

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Cas entreprise Mecabourg

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990
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Région
Après avoir connu une forte croissance de ses activités et de ses effectifs, un groupe d’entreprises du secteur bois souhaite consolider et poursuivre son expansion à travers le levier de la cohésion d’équipe. En effet, ces dernières années, des tensions ont vu le jour au sein de l’atelier de production et semblent aujourd’hui peser sur l’ensemble du groupe.

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Description 

Ce groupe, constitué d’entreprises du secteur du BTP, englobe plusieurs entités couvrant différents segments de marchés du bâtiment (gros et second œuvres : travaux de conception et de construction, charpente, agencement et aménagements divers pour tout type de produits composés de structure en bois). Il compte au total 36 salariés répartis sur plusieurs entités juridiques et implantations géographiques distinctes.

Demande 

Depuis 2012, la direction du groupe souhaite déployer une démarche visant à mettre les salariés au cœur du développement économique de l’entreprise à travers l’amélioration de la qualité de vie au travail. La première étape de cette démarche globale concerne la santé et la sécurité au travail. En effet, la direction a fortement exprimé la volonté d’une recherche de cohésion d’équipe passant par le partage de valeurs communes et la promotion de la santé au travail, au regard des enjeux liés à la sécurité au travail, et d’une possible altération du collectif.

L’Aract Guadeloupe ainsi sollicitée a, dans un premier temps, rencontré les deux parties (direction et salariés) afin de déterminer les enjeux de cette intervention. Il ressort de ces échanges la nécessité de se pencher sur les éléments tendant à consolider le collectif de travail dans ses dimensions cohésives et de performance. Il a donc été décidé de procéder à un diagnostic de type généraliste permettant d’identifier les éléments concourant au sentiment de dissolution potentielle du collectif.

Démarche 

Plutôt que de rechercher instantanément les déterminants de cette absence de cohésion énoncée, nous nous sommes tout d’abord attachés à comprendre le modèle opérant dans la structuration du groupe et de sa performance, puis à analyser son impact sur le travail et son organisation.


Plusieurs éléments sont ainsi relevés. Le premier concerne la structuration même des activités de l’entreprise. Car le groupe, bien que constitué d’entités juridiquement distinctes, fonctionne sous le modèle d’une entreprise unique centralisant le management notamment stratégique et déléguant aux divisions fonctionnelles les aspects opérationnels de production. Nous relevions ainsi trois cellules d’activités dans ce modèle.


Le second élément mis en exergue est que la structure opère dans un système de travail contraint. Nous avons pu identifier deux grandes sources de contraintes qui proviennent de l’orientation « clients » de l’entreprise. Ce qui l’oblige à faire preuve d’une grande flexibilité dans son organisation mais aussi dans la gestion de son personnel, en raison de modifications récurrentes des priorités. Le travail en flux tendu ainsi que la disponibilité de l’offre de ressources, notamment humaines, s’imposent alors de fait à la structure.

Aussi, parallèlement à cette étude du contexte, nous nous sommes intéressés aux éléments de gestion des ressources humaines et aux représentations dominantes existant dans la structure à travers l’analyse documentaire et des entretiens semi-directifs. De l’analyse des documents, nous retenons que l’entreprise concentre un effectif relativement jeune (34 ans en moyenne), avec une ancienneté faible (2,3 ans en moyenne), et qu’elle recourt beaucoup au personnel d’ajustement (33% du temps de travail de l’atelier de production). Les tensions évoquées dans les différents entretiens font état principalement de l’absence de cohésion d’équipe. Absence illustrée par la présence de conflits répétés liés aux méthodes de travail.


L’ensemble des données recueillies ne semble effectivement pas dresser le portrait d’une organisation allant dans le sens de la création d’un collectif de travail stabilisé, et c’est d’ailleurs ce que verbalisent les salariés interrogés. En effet, des compartimentations existant dans l’entreprise, (support/production, CDI/intérim/apprentis, logique de spécialisation dans l’atelier…), additionnées à l’absence d’espaces d’échanges et de régulations, présentent plutôt aujourd’hui un risque d’individualisation du travail et donc un étiolement de l‘identification au groupe. Ces éléments étant renforcés par la faible ancienneté du personnel et par la régularité des fluctuations de l’effectif imposées par la gestion en flux tendu.


Le diagnostic ainsi mené nous a conduits à nous orienter sur deux axes de progrès que sont le management du travail et la gestion des ressources humaines, afin d’envisager la consolidation du collectif de travail. Ces thématiques ont ainsi été validées avec le comité de pilotage (COPIL) comme étant les leviers d’actions opérationnels, permettant d’améliorer conditions de travail des salariés et la performance de l’entreprise. Autour de ces notions, nous avons pu travailler des pistes de solutions opérationnelles.

Bilan 

À travers le diagnostic et la méthodologie déployée, nous avons pu faire ressortir les principaux axes d’amélioration de la structure :

• Management du travail
- organisation du travail,
- espaces de régulation (macro et micro).

• Gestion des ressources humaines
- formation,
- recrutement,
- évaluation,
- intégration,
- communication interne.


Ces points de progrès ont alors été déclinés en solutions techniques et organisationnelles qui ont été prises et actées dans un plan d’actions visant la consolidation du collectif de travail.

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