Quand le management et les relations sociales sont le cœur de la solution

Cette entreprise adaptée, spécialisée dans l’externalisation administrative, compte aujourd’hui 80 % de salariés handicapés sur un effectif total de 34. Malgré sa spécificité, elle évolue néanmoins dans un environnement fortement concurrentiel où la pression du donneur d’ordres est très présente et ressentie par les salariés.

Contexte de changements (mutation du métier, déménagement…), plaintes exprimées des salariés sont autant d’éléments qui imposent à l’entreprise d’accompagner le changement et de rechercher des solutions de régulation.

Face à l’avancée des nouvelles technologies, la demande des clients a changé: de la saisie administrative, on passe à une dématérialisation des documents; cela impacte forcement le travail des salariés et la façon de l’organiser.

Aujourd’hui, l’enjeu de l’entreprise est de combiner l’évolution du métier tout en remplissant sa mission sociale : aider les salariés handicapés à renforcer leurs compétences et construire leur projet professionnel. L’Aract Centre a été sollicitée pour aider l’entreprise à conduire ce changement de façon concertée avec une population au travail plutôt fragilisée.

L’entreprise est organisée aujourd’hui en trois unités qui travaillent de façon indépendante les uns des autres. En effet, elles n’ont pas le même client ni les mêmes horaires, leur charge de travail n’a pas la même temporalité, et par conséquent leur organisation du travail est différente.


Afin de repérer les dysfonctionnements, l’Aract Centre a réalisé un diagnostic concerté en menant des entretiens individuels et collectifs, des observations de situations de travail. Deux groupes participatifs ont été constitués à cet effet: constituant deux groupes participatifs : l'un avec des salariés représentatifs des activités existantes et l'autre avec des manageurs (animateurs d’équipe et responsable de l’établissement).
À travers ces travaux, il ressort une non-compréhension par les salariés du travail des uns et des autres, un manque de communication et un problème de visibilité de l’action du management à tous les niveaux. Tout ceci est la source de tensions entre collègues, d'un manque de reconnaissance et de confiance dans l’avenir de l’entreprise. Surtout que cette dernière s’est développée rapidement et a créé d’autres établissements sans consolider au préalable l’existant.

Pour remédier à cette situation, il est proposé d’agir sur deux axes: la clarification de la ligne managériale et le «travailler ensemble» ( autrement dit, ce qui crée du sens au travail pour les salariés travaillant sur des activités différenciées).

• La première action avait pour but de remettre le travail au cœur de l’activité des managers. Pour cela, un groupe de travail composé des différents niveaux de manageurs et de la direction a analysé l’activité managériale à travers le triptyque diriger-gérer-réguler. Cela a permis aux participants d’échanger, de débattre sur la représentation qu'ils ont de leur travail et la manière dont ils la projettent dans l'organisation globale de l'entreprise, particulièrement dans les processus de décision. L'objectif poursuivi étant de clarifier les missions de chacun dans l’intérêt du travail réalisé.

Pour répondre à ce besoin d'échanges plus formalisés, des espaces de régulation — comme une réunion hebdomadaire entre animateur et responsable d’établissement — ont été mis en place pour notamment réfléchir à la charge de travail et trouver des solutions en communs.

• La seconde action avait pour but de valoriser le travail de chacun et de favoriser le collectif. Comme pour le diagnostic, ce sont les salariés qui, à partir des groupes participatifs, ont verbalisé les atouts de leur entreprise malgré les activités diverses. Une des idées forces qui est ressortie, au-delà de l’aspect pécuniaire du travail, ce sont la valorisation des compétences et le soutien que l’entreprise peut apporter aux salariés pour construire leurs propres projets professionnels. Il a été demandé plus de transversalité pour les salariés qui le souhaitent, entre les différentes unités. Pour cela, il a été mis en place des « Vis mon travail ». Ce dispositif a visé un double objectif : mieux prendre conscience de l’activité de l’autre et connaître, observer un autre poste afin de faciliter les passerelles dans une logique de progression du parcours professionnel des salariés.

L’accompagnement a permis de remettre du lien autour de l’activité de travail. Chaque salarié s’y retrouve : la reconnaissance du travail de ses collègues, la perception de son utilité dans l’entreprise, la prise de conscience d’appartenance à un groupe ayant un but commun sont les premiers effets positifs de l’action. Grâce à l'analyse de l'activité managériale, la direction a, quant à elle, clarifié les missions et replacé clairement la mission sociale comme axe central de son activité.