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Quand l’automatisation génère des TMS

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Cas entreprise Mecabourg

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302
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Un équipementier automobile s’interroge sur l’accroissement des TMS dans une de ses unités de production alors que l’automatisation récente des lignes devait supprimer les gestes pénibles. L’ANACT Basse-Normandie l’accompagne pour identifier les facteurs explicatifs liés à cette modernisation.

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Qui ? 

L’entreprise fait partie d’un groupe fournisseur de rang 1 pour les montages soudés de pièces automobiles. Le site où s’est déroulé le diagnostic est spécialisé dans l'Emboutissage et l'Assemblage et emploie plus de 300 personnes, dont 140 en main d’œuvre de structure.

Quel était le problème à régler ?  

En 5 ans, les indicateurs Santé de l’entreprise se sont sensiblement dégradés : 39 Maladies Professionnelles reconnues (principalement TMS) et 48 salariés en situation d’Inaptitude ou en Restriction. L’entreprise s’est ainsi vue dans l’obligation de reclasser des salariés sur des postes dits « doux » et d’en licencier 24 autres pour Inaptitude. La direction juge cette situation contradictoire dans la mesure où elle a automatisé certains process jugés pénibles. Sur les conseils du contrôleur CRAM et du Médecin du Travail, elle sollicite l’ANACT Basse-Normandie pour l’aider à reclasser les salariés en restriction toujours présents dans les effectifs de production, pour la plupart âgés de plus de 50 ans.

Qu’ont-ils fait ?  

L’ANACT Basse-Normandie a organisé une journée de formation destinée à sensibiliser les acteurs de l’entreprise à la problématique TMS. Le recueil de données (médicales, RH, de Production, évolutions technologiques et organisationnelles…) a ensuite permis de mieux cerner l’ampleur du phénomène. Si l’entreprise semble préoccupée par ses salariés vieillissants en restriction, l’analyse des données médicales montre qu’en réalité, les salariés concernés sont de plus en plus jeunes et sont touchés de plus en plus tôt.



La réflexion s’est orientée sur les ateliers d’Emboutissage. Répartie sur 2 ateliers, cette activité a connu de très fortes évolutions. L’atelier le plus récent abrite les presses automatisées de dernière génération, alors que le premier atelier héberge les premières générations de presses automatisées et les anciennes presses manuelles, dont quelques-unes sont toujours en fonctionnement.
Avec l’automatisation du process, les métiers à l’emboutissage ont considérablement évolué. Les collectifs de travail ont été « brisés » : le travail sur les presses est conduit désormais à deux salariés, au lieu de 12 sur certaines presses manuelles. La création de la fonction de conducteur de ligne a conduit à la mise en place de binômes formés d’un conducteur et d’un agent de production . Or, sur les anciennes presses, tout le monde était agent de production. La stratégie d’affectations des postes pose problème. En effet, les postes de conducteurs sont essentiellement attribués a des jeunes diplômés bac +2, créant un clivage intergénérationnel entre les jeunes conducteurs fraîchement débarqués et les agents de productions, là «depuis toujours». L’absence de coopération est évidente dans le nouvel atelier alors que l’entraide est de mise dans le plus ancien.



Par ailleurs, les cadences de production ont sensiblement augmenté et les nouvelles presses, plus imposantes, permettent de produire des pièces plus grandes. Ceci a un impact direct sur l’amplitude gestuelle des salariés lors de la manipulation de ces pièces, qui sont aussi plus lourdes.

Les exigences clients ont fait évoluer le conditionnement des pièces : celles-ci sont désormais déposées dans des caisses (15 à 20 Kg une fois pleines) que les agents de production doivent manipuler et déposer sur les palettes. Autrefois, et aujourd’hui encore pour quelques références, les pièces étaient déposées directement dans de grands contenants.

Avec quels effets ?  

Cette intervention a permis à l'entreprise de changer ses représentations sur les causes des problèmes de Santé et donc sur les façons d'y faire face. En effet, les actions menées par l'entreprise n'ont concerné que des aménagements de postes ou des affectations des salariés à des postes "doux". Le diagnostic a pourtant mis en avant les autres causes potentielles génératrices de TMS: Individualisation du travail, clivage intergénérationnel causé par l'organisation, absence de parcours professionnels...

De plus, l’entreprise, qui pensait que les problèmes de Santé ne touchaient que les anciens exposés à des conditions de travail qui n’existent plus, était persuadée qu’elle était dans une situation de transition où elle devait gérer les séquelles du passé. Le diagnostic a permis à l’entreprise de prendre conscience qu’au contraire, la situation était susceptible d’empirer malgré, voire à cause de, l’automatisation et les choix organisationnels mis en place ces dernières années.

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