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Quand la maintenance a du mal à suivre…

Corse

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Au sein d’une compagnie aérienne, de nos jours, les techniciens de maintenance sont souvent ceux qui gèrent en dernier - et donc subissent le plus - les fréquents reports et re-programmation des vols. Le diagnostic commandé sur la question par cette compagnie régionale montre que le problème ne se résout pas à une question de planning mais touche aussi les conditions physiques, les compétences ou la communication.

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Qui ? 

Créée en janvier 1989, cette compagnie aérienne régionale méditerranéenne assure jusqu'à 80 vols par jour. Elle a connu depuis sa création une forte de croissance (lignes, flotte, effectifs, …). Elle évolue dans un contexte de plus en plus concurrentiel, avec une population de salariés jeunes et une flotte croissante et diversifiée de 12 appareils (6 ATR, 4 Airbus, 2 Fokkers). Assurant une maintenance spécifique par appareil, avec 3 formes de qualification, l’entreprise possède un vrai savoir faire en matière de maintenance technique et de formation des pilotes et des mécaniciens.

Quel était le problème à régler ?  

L’intensification du trafic, les aléas nombreux sur la programmation des vols, la diversification des types d’avions concentrent d’importantes difficultés sur les personnels de maintenance technique, en charge notamment de la sécurité et de la disponibilité des appareils. On constate un taux d’absentéisme important, des compétences difficiles à faire venir et plus généralement une tension sur l’organisation du service qui a du mal à gérer les fréquentes re-programmations. L’entreprise souhaite améliorer la planification des activités de maintenance. Après analyse, l’Aract élargit le diagnostic aux les questions de conditions de travail, de travail posté, aux ambiances du point de vue métrologique, aux compétences développées par les salariés.

Qu’ont-ils fait ?  

La démarche comprend des entretiens préalables avec des représentants de la direction, des organisations syndicales, du secrétaire du CE. Des entretiens approfondis avec des techniciens de maintenance, leurs responsables, des cadres de la planification, du bureau technique et des ressources humaines sont menés ainsi que des observations de l’activité des techniciens de maintenance en poste de nuit.



L’analyse du contexte confirme l’état d’une organisation qui a du mal à s’adapter. Elle doit faire face à des exigences contradictoires : planifier le travail des équipes avec les compétences requises dans des plages horaires larges ; assurer une disponibilité maximale des avions et garantir la qualité de la maintenance et la sécurité ; exploiter les avions au maximum et faire face à des déprogrammations de dernière minute ; avoir des effectifs disponibles et permettre des formations qualifiantes (les formations nécessaires conduisent à des absences sur du long terme) etc.



Des projets en cours renforcent ces contraintes. Le remplacement d’avions (objectifs : 6 à 7 ATR + 4 Airbus) va conduire à la bi-qualification de maintenance et impliquera davantage de souplesse organisationnelle.



L’analyse du travail (sur 3 postes sur 4 jours puis 3 jours de repos) révèle des difficultés : pénibilité physique (ambiances, postures pénibles, efforts, manutentions…), pertes de temps (recherche du petit matériel, attente de véhicules, mauvais état de la route, …), hangar trop petit pour les airbus et espaces de rangement insuffisants, manque de communication et d’information descendante et entre services, modifications fréquentes du planning et de l’organisation du travail.



La planification des opérations semble concentrer les plaintes et les difficultés des techniciens de maintenance. Les reports et re-programmations sont fréquents et mal vécus. La planification est avant tout liée à la disponibilité des avions au sol et des équipes de maintenance avec les compétences requises. Planifier c’est donc anticiper dans un contexte instable.



L'objectif est de construire une programmation réalisable.

Le planning doit prévoir les compétences nécessaires en fonction du contenu du travail à effectuer et favoriser une bonne cohésion au sein des équipes, pour avoir une représentation plus partagée des contraintes des uns et des autres. Il faut résoudre le problème du travail dans l’urgence lié aux pannes imprévues et aux reports systématiques en partageant collectivement le planning en fonction des contraintes de chacun.

Sur les compétences, il faut permettre aux techniciens formateurs d’exercer leur véritable métier auprès des jeunes stagiaires et construire pour tous des parcours qualifiants. Sur le travail posté : il faut limiter le travail de nuit et améliorer les conditions physiques et les ambiances.

La conciliation entre les aléas, la qualité du service de maintenance et la situation des salariés passera aussi par une coopération opérationnelle plus poussée entre les acteurs concernés.

Pour quels effets ?  

Le diagnostic a montré que la planification était un exercice complexe et qu’il existait des différences de représentation des exigences du travail selon les services. Les objectifs poursuivis ne sont pas toujours les mêmes. Ainsi la planification ne peut pas se décréter de façon théorique, elle nécessite la mise en lien de plusieurs exigences :

  • - Anticiper certains aléas récurrents, - Connaître les équipes et savoir les mixer en fonction des complexités du travail, - Informer et communiquer davantage entre les services.

L’entreprise s’est approprié ces résultats (Direction, Comité d’Entreprise) afin de mener une démarche d’amélioration adéquate. Aidée d’un consultant, elle a engagé des actions sur le management, l’organisation du travail et la Gestion Prévisionnelle des Compétences.

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