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Quand la GPEC devient un enjeu stratégique

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Cas entreprise Mecabourg

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468
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Employabilité, professionnalisation, polyvalence et polycompétences, gestion des âges, pénibilité, usure professionnelle, prévention des risques. Autant de problématiques révélées à cette entreprise qui souhaite mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et compétences. Pour les résoudre, elle choisit un pilote bénéficiant d’une forte légitimité et adopte un pilotage très structuré.

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Qui ? 

Implantée en Champagne, ce groupe fondé au début du 19° siècle produit 11 millions de "cols" par an et dispose d'un vignoble en propriété.

Il appartient actuellement à un groupe multinational français présent dans le secteur des vins et spiritueux.



Ce projet de Gestion Prévisionnelle de l'Emploi et des Compétences (GPEC) présente la particularité de se dérouler dans un secteur d'activité bénéficiant d'une croissance régulière : il semble ainsi possible à l'entreprise d'envisager des prévisions et objectifs à moyen terme tout en restant dans le cadre fixé par le projet de développement industriel du groupe.
Le périmètre actuel du projet est celui de 3 services pilotes : cuverie, habillage et achats.

Quel était le problème à régler ?  

L'entreprise a, depuis environ 20 ans, essentiellement géré les départs en retraite de ses salariés par des mesures d'âge, voyant son effectif se réduire et finalement se stabiliser à son chiffre actuel. Alors que les mesures d'âges ont disparu et que 35 % de son effectif de production doit partir en retraite dans les 5 prochaines années, l'entreprise doit faire face à deux chantiers d'envergure : "réapprendre" à recruter et maintenir ses salariés dans l'emploi en développant leur employabilité tout en limitant l'usure professionnelle.

Dès lors, elle décide de s'engager dans un projet de Gestion Prévisionelle des Emplois et des Compétences (GPEC) mais souhaite bénéficier d'un diagnostic préalable.

L'intervention en amont du projet GPEC est réalisé par un consultant qui intervient régulièrement en diagnostic court pour le compte de l'ARACT Champagne-Ardenne.

Qu’ont-ils fait ?  

Les constats et enjeux qui incitent l'entreprise à envisager ce projet sont rapidement perçus comme stratégiques. De fait, ils débordent très vite de la problématique purement "compétences".



Ils ont trait à des changements technologiques (nouveaux outils de travail) et des changements organisationnels, à une prise en compte de la gestion des âges car la structure d'âge est particulièrement élevée avec des plus de 50 ans qui représentent 40 % de l'effectif global, à des besoins de professionnalisation et de développement des compétences dans un secteur où, traditionnellement, il était possible de travailler sans aucune formation initiale. Mais également à des impératifs de sécurité, d'ergonomie des postes, de prévention des risques et de réduction de la pénibilité...

Tout cela apparaît lié au triptyque "élévation de l'âge des salariés, renouvellement de l'outil de production, développement de l'employabilité".

L'apport de l'intervention pour l'entreprise se situe en particulier dans l'accompagnement des pilotes du projet de changement à l'aide du diagnostic de la situation, dans une réflexion-action concernant les services pilotes, dans l'élargisement du diagnostic à l'ensemble de l'entreprise, dans une réflexion-action sur l'organisation-cible.

Le diagnostic a ainsi pu mettre en évidence le poids de la logique des postes, la "faiblesse" de la fonction managériale, la difficulté à agir sur la gestion des âges et les inaptitudes, l'évolution de l'organisation.



Partant de ces informations, les modalités de conduite du projet sont définies : il va s'appuyer sur un pilotage fortement structuré : un pilote interne possedant une double légitimité auprès de l'administration et de la production met en place l'outil GPEC. Son temps passé sur le projet est important et fait l'objet d'un accord de la hiérarchie.

Ce projet étant un projet d'entreprise, un Comité de pilotage incluant le Comite de Direction de l'entreprise est mis en place.

Des actions de communication auprès des partenaires sociaux et des opérationnels sont réalisées, un soutien méthodologique est assuré par le consultant, la DDTEFP est sollicitée en appui.



Le plan d'action qui est mis en place dans ce cadre propose quatre axes :

- Formaliser l'action GPEC en mettant en place un outil de gestion des compétences utile et adapté aux besoins du groupe : définition de "référentiels de compétences" puis rédaction de profils d'emplois validés par les salariés et leurs responsables.

- Former et accompagner les acteurs de terrain par la mise en place d'entretiens individuels d'évaluation..

- Anticiper et prévenir les risques et inaptitudes au travers de partenariats avec la CRAM et un ergonome autour des risques professionnels et l'adaptation des postes, avec la médecine du travail pour des actions santé/sécurité lors du développement de nouveaux outils.



- Construire les compétences, dans une logique de prévison d'amélioration continue.



Enfin, représentants du personnel et direction font le choix stratégique de dissocier la discussion sur les compétences de celle sur les salaires et les rémunérations, sans pour autant en sous-estimer l'importance pour la réussite du projet.



Lancé fin 2004, ce projet de GPEC a vu l'année 2005 être celle de la rédaction des référentiels Maîtrise et Ouvriers ainsi que celle des profils d'emplois principaux des 3 services pilotes.

Parallèlement va être conduit un travail sur les besoins prévisionnels en effectifs et en compétences, sur les plans de succession à court et moyen terme, et la réflexion sur les actions santé et sécurité.

Avec quels effets ?  

La réalisation du diagnostic a permi de rendre compte des différentes problématiques liées à "l'entrée GPEC": employabilité, professionnalisation, polyvalence et polycompétences, gestion des âges, pénibilité, usure professionnelle, prévention des risques. L'identification de l'organisation-cible et celle des zones de fragilité potentielles de l'entreprise en est dès lors facilitée. L'interdépendance entre ces différentes variables est mise en avant et permet de rentrer réellement dans une logique "prévisionnelle".

Pour autant, tout n'est pas gagné d'avance, en particulier dans la mobilisation des acteurs de terrain : quel intérêt pour les salariés et les encadrants de jouer le jeu des entretiens d'évaluation, du développement de l'employabilté et des formations, en particulier pour une population proche de la retraite ?

Un pilotage structuré, un pilote bénéficiant d'une forte légitimité auprès du personnel de production ainsi qu'une réelle volonté d'entreprise et des partenaires sociaux de péreniser le projet apparaissent comme nécessaires pour mener à terme un tel projet.

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