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Quand la gestion des âges devient le principal enjeu de la GPEC

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Cas entreprise Mecabourg

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Comment fidéliser ses salariés ? Comment faire travailler ensemble des générations différentes ? Située à un moment clé de son développement, cette entreprise de biotechnologie s'interroge sur sa Gestion prévisionnelle des emplois et des carrières (GPEC). Une question essentielle pour cette société confrontée à un problème de gestion des âges.

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Description 

Créée par trois chercheurs, cette entreprise de biotechnologie propose aux industries, pharmaceutiques, agroalimentaires et cosmétiques, des services dans le domaine de la propriété industrielle et des programmes de recherche.

Bénéficiant d'une bonne notoriété, la société se développe en recrutant des jeunes professionnels et des seniors confirmés, reconnus comme des experts dans leurs différents métiers : bio analyse, culture cellulaire, études en physico-chimie, galénique, développement robotique.

Demande 

A un moment critique de son développement, l’entreprise souhaite dresser l'état des lieux de sa Gestion prévisionnelle des emplois et de compétences (GPEC). Elle s'interroge notamment sur les opportunités de fidélisation et de reconnaissance des salariés, ainsi que sur les coopérations intergénérationnelles.

Démarche 

L'entreprise est confrontée à trois enjeux majeurs en matière de GPEC : l'agrégation de compétences individuelles très fortes autour d'un projet commun ; les perspectives d'évolution pour les salariés les moins qualifiés ; et surtout, la gestion des âges.



L’entreprise présente un niveau général de compétences très élevé, chez les dirigeants comme chez les salariés. Ces compétences sont reconnues par tous, l’expertise individuelle ne fait pas débat. Tout l'enjeu, c'est de mobiliser l'ensemble de ce “capital” au profit d’un projet d’entreprise.
Le “coeur de métier” n’évolue pas de façon sensible. En revanche, tout ce qui est lié à l'hygiène et à la sécurité monte clairement en puissance. De même, la maintenance et l’actualisation des compétences restent deux préoccupations permanentes de l’entreprise, qui mise sur la formation interne et l’apprentissage en situation de travail.



Du côté du recrutement, il existe une très grande disparité des niveaux de qualification des nouveaux embauchés, du BEP au doctorat. La tendance de l’entreprise étant de favoriser les qualifications élevées, certains salariés risquent de se trouver rapidement démotivés si les opportunités d’évolution de poste ne sont pas prévues dès le recrutement. Cet aspect est d'autant plus important que ces salariés sont issus pour la plupart des grands groupes pharmaceutiques qui offrent des conditions de déroulement de carrière, de mobilité et de rémunération généralement plus attractives que celles de l'entreprise.

Mais au final, c'est la gestion des âges qui pose question et représente l'enjeu principal de la GPEC. Un tiers de l’équipe, dirigeants ou salariés, est âgé de plus de 45 ans. Certains entrent tout juste dans une nouvelle phase de maturité professionnelle, d’autres sont proches de la retraite.



Les risques pour l’entreprise s'avèrent très importants. Les conflits de pouvoir existent car les postes les plus convoités sont occupés par les anciens et ne se libèrent pas aussi rapidement que les jeunes le souhaiteraient. A cela s'ajoutent des conflits de culture, car les attentes et les représentations en matière de rapports hiérarchiques, de savoir être et de transmission des connaissances diffèrent suivant les générations.



Un exemple dans le domaine de la transmission des connaissances : une jeune professionnelle est embauchée dans le département de bioanalyse. Titulaire d’un DESS, elle souhaite affiner sa pratique et accéder à de nouveaux savoir-faire. Prise en main par sa responsable d’équipe, qui a 25 ans d’expérience, elle entre dans un long processus d’apprentissage de 6 mois, à l’issue duquel elle découvre “les ficelles du métier”.

Bilan 

Soutenue par la DDTEFP 93, l’entreprise a bénéficié de l’intervention d’une consultante spécialisée dans le secteur de la pharmacie et des biotechnologies.

Dans le cadre de la GPEC, l'entreprise a travaillé sur les fiches de postes et les façons de déléguer, ainsi que sur les processus de recrutement et de fidélisation des salariés. Elle a également défini de nouveaux parcours pour les seniors à travers la mise en place d’un bilan seniors, visant à organiser et valoriser la seconde partie de carrière des plus expérimentés.

Méthodes et outils associés

Tout en soulignant la prépondérance des savoirs d’expérience acquis par la pratique, les entreprises peinent à les identifier et à les formaliser&n

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