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Quand la démotivation n'est pas seulement une question d'âge

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Cas entreprise Mecabourg

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317
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Code APE
Et si la démobilisation n'était pas forcément liée à l'âge ou à l'ancienneté ? Voilà ce que démontre la démarche engagée dans cette petite entreprise de 18 salariés. La direction prend conscience d'un décalage entre son projet et celui de ses salariés qui se sentent peu reconnus dans leurs compétences.

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Description 

Ce laboratoire d'analyse médicale de structure familiale est passé d'une situation de monopole à un environnement concurrentiel. La fidélisation du client devient l'une des clés du succès. Ce qui se traduit par des investissements en matériels (notamment pour raccourcir les délais d'analyses) et une nouvelle organisation du travail (pour rationaliser et standardiser l'activité). La majorité du personnel a commencé sa carrière au sein du laboratoire, où l'ancienneté moyenne est de 21,3 ans et la moyenne d'âge de 44,6 ans.

Demande 

L'entreprise constate des tensions dans les relations, sources de stress et d'usure professionnelle, et la difficulté à maintenir la motivation des salariés notamment les plus âgés. Elle veut mettre en place des actions pour favoriser l'implication continue des salariés tout au long de leur carrière professionnelle. Comment améliorer la gestion de son personnel, l'ambiance de travail et préserver la santé des salariés ?

Démarche 

Quels sont les liens entre l'âge et la motivation, entre l'ancienneté et l'usure professionnelle, entre l'usure professionnelle et les conditions de travail ? Pour répondre à cette question, des entretiens individuels et collectifs avec les différents acteurs (direction, encadrement, salariés) permettent d'apprécier le ressenti des personnes face aux changements du laboratoire et leurs éventuels effets sur la motivation et l'intérêt au travail. L'analyse est menée en tenant compte de facteurs spécifiques : l'ancienneté de la personne, son parcours professionnel, son niveau de responsabilité, son niveau de participation dans l'élaboration des changements organisationnels (protocoles, planning....).


Les conclusions sont présentées d'abord à la direction, puis au comité de pilotage mis en place pour mener la démarche, enfin à l'ensemble du personnel. Il ressort que le problème ne relève pas tant de l'âge ou de l'ancienneté, mais d'une évolution du métier et de l'organisation mal accompagnée. « On a essayé de leur faire comprendre ce qu'elles font, de leur donner des explications, de les former sur les procédures », entend-on du côté de la direction.


Il convient d'améliorer l'articulation entre, d'une part, le projet du laboratoire et, d'autre part, celui des salariés. En effet, bien souvent, ces derniers ont le sentiment que leur expérience et savoir-faire ne sont pas suffisamment reconnus. Faute de repères objectifs, la plupart ne savent pas de manière assez explicite ce que l'on attend d’eux. « Je n'ai plus le droit de d'occuper certains postes, je ne sais pas pourquoi », exprime une employée. « La compétence appréciée et reconnue c'est la rapidité, ajoute une autre. Il faut apprendre vite plein de choses. Or on est un peu noyé par les informations, les codes. »


Perte de sens et de motivation peuvent alors se trouver au rendez-vous, quel que soit l'âge du salarié. De son côté, la direction déplore des écarts entre certaines pratiques individuelles et le protocole attendu. Ce qui peut aller jusqu'au doute sur les capacités de certains, comme en témoigne un membre de la direction : « J'arrive difficilement à faire la part des choses entre un manque de compétences et une incapacité ».

Plusieurs pistes d'actions sont proposées : élaborer des repères collectifs sur les compétences attendues et reconnues en débattant sur des objectifs quantitatifs et qualitatifs à atteindre collectivement et individuellement ; renforcer la gestion des ressources humaines, avec des entretiens d'évaluation, l'élaboration de critères objectifs pour les primes, ou l'anticipation des futurs départs en retraite...) ; mieux identifier les fonctions et mission d'encadrement et de management et travailler sur les modalités de management (temps de régulation, pédagogie...).

Bilan 

Beaucoup de malentendus non formulés ayant contribué à geler le dialogue, la restitution a permis de désamorcer une situation de crise. Après avoir focalisé sur le lien entre vieillissement au travail et baisse de la motivation, la direction a pris conscience que d'autres facteurs et d'autres tranches d'âges devaient être pris en considération. Ces salariés n'évoluent pas de la même manière par rapport aux évolutions du métier et aux besoins de l'entreprise, notamment en termes de prise d'initiative et de réactivité, ou face à la mémorisation d'informations de plus en plus complexes. C'est cette diversité qu'il faut gérer même si le métier tend à se standardiser et se rationaliser de plus en plus : un paradoxe à traiter.

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