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Quand des compétences et des coopérations non adaptées risquent de dégrader les conditions de travail des salariés

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Provence-Alpes-Côte d'Azur

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1275
Catégorie
Secteur d'activité
Effectif
Code APE
Il est des métiers dont on pense généralement qu’ils sont nécessaires pour le fonctionnement d’une structure ou d’une entreprise. Non pas qu’ils aient été clairement prédéfinis par les ressources humaines, mais simplement du fait de leur utilité au fil des jours. Souvent d’ailleurs, ce sont ceux et celles qui les exercent qui leur donnent contours et contenus. C’est le cas des surveillants, autrement nommés « veilleurs de nuit », dans cet institut d’hébergement social pour handicapés et malades mentaux : pas de compétences clairement référencées ni de modes de coopérations affichés avec les autres collègues ou services. Ainsi, les salariés concernés non seulement manquent de repères au sein de l’organisation mais de plus ont du mal à se faire reconnaître.<br> Consciente de la situation, la direction engage un véritable projet de valorisation de ce métier…

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Qui ? 

Cet institut de 170 salariés héberge des personnes handicapées mentales de tous âges. Il se compose de plusieurs secteurs accueillant 255 usagers : enfants (IME), adultes (foyer d’hébergement, foyer de vie et ESAT). Les spécificités de chaque secteur entraînent des organisations du travail particulières. Les équipes interviennent majoritairement sur un secteur spécifique, alors que d’autres comme les surveillants de nuit travaillent de façon transversale sur l’ensemble de l’institut.

Quel était le problème à régler ?  

Cette fonction de surveillant prend des aspects très variables selon les établissements. Au sein même de cet institut, les missions et les compétences mobilisées ne sont pas forcément lisibles. Intervenir auprès d’enfants ou d’adultes suppose une prise en charge des usagers et une organisation du travail variables. De plus, le travail de nuit éloigne les surveillants du reste des équipes et rend la coordination difficile. Le souhait de la direction est de valoriser ce métier et d’optimiser la communication interne.

Qu’ont-ils fait ?  

Pour cerner les contours de cette fonction, il a fallu comprendre la réalité du travail au sein de chaque secteur (foyer) : organisation du travail, relations avec les équipes pluridisciplinaires de jour, coopérations, relations avec le management, contexte particulier du travail de nuit…

Il ressort des écarts entre les foyers en termes de :

• composition des équipes de surveillants (seuls ou en binôme) ;

• nombre d’usagers pris en charge ;

• typologie d’usagers (qui impacte les tâches réalisées) ;

• organisation du travail (répartition hebdomadaire du nombre de nuits, travail le week-end ou non…) ;

• configuration des lieux qui impacte le travail (déplacements, isolement, existence ou non d’une salle de pause…) ;

• relations avec les éducateurs spécialisés :

- temps de transmission formalisés ou non, durée, supports, utilité de ces temps perçue de part et d’autre,

- tâches éventuellement réalisées en commun,

• relations avec les chefs de service

- existence de réunions de service ou non,

- temps et contexte des régulations avec le supérieur hiérarchique.

Les principaux constats du point de vue des missions et des compétences :

S’il existe une forte identité du métier en interne (une forme de solidarité), un besoin de reconnaissance est exprimé. Le métier de surveillant de nuit (souvent appelé « veilleur de nuit ») est un métier multifacettes dont l’étendue est encore méconnue, tout comme la prise importante de responsabilités qu’il induit.

Des fiches de poste existent, mais elles méritent d’être redéfinies (rôle, limites, missions, notamment participation au travail éducatif) pour prendre en compte la réalité du travail.

En fonction des usagers, certaines tâches peuvent revêtir des aspects « techniques » avec une dimension de soin qui n’est prise en compte ni dans la formation obligatoire de surveillant de nuit, ni dans le plan de formation de l’établissement. De fait, l’inadaptation des compétences peut dégrader les conditions de travail.

Cependant, ces salariés qui se sentent un peu en marge et dont l’ancienneté est importante, ne sont pas demandeurs de formations.

En termes de coordination :

Des clivages plus ou moins forts existent selon les secteurs, principalement liés à un manque de communication entre surveillants et éducateurs spécialisés.

Chacun intervient auprès des usagers afin d’assurer la continuité de prise en charge, sans réelle coordination. Les projets mis en place par les éducateurs n’associent pas les surveillants. Les mesures déployées ne sont pas comprises, elles sont vécues comme imposées, et l’impact de celles-ci sur le travail des surveillants n’est pas toujours pris en compte. Chacun possède sa vision de la prise en charge et elle n’est pas partagée.

L’isolement dans le travail est mis en évidence, tout comme le peu de ressources internes disponibles durant le temps de travail.

Compte tenu des horaires de travail des chefs de service et des surveillants, les échanges entre eux sont ponctuels et se font en majorité en cas de difficultés. Cependant, le rôle du chef de service est réaffirmé comme essentiel pour faire le lien avec le reste de l’équipe.

Avec quels effets ?  

La restitution collective a permis de partager :

- L’étendue des compétences mobilisées : compréhension par tous de la dimension éducative de la fonction de surveillant de nuit et de son rôle de relai.

- Des besoins en compétences : connaissance du handicap pour les nouveaux collaborateurs (parcours d’intégration), gestion des situations de crise, vieillissement des personnes handicapées, vie affective, informatique (centralisation des dossiers usagers).

- D’un point de vue organisationnel, la comparaison entre secteurs a permis de montrer qu’une bonne coordination jour/nuit existait sur certains d’entre eux, et que des coopérations étaient possibles malgré les contraintes d’horaires : participation ponctuelle des surveillants lors de journées accueillant les parents, participation aux transferts (vacances), nomination d’un référent « tournant » parmi les surveillants pour participer aux réunions de service…

Ces éléments permettront de définir un plan d’action, construit avec les acteurs.

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