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Qualité de vie au travail : de l’art de construire ensemble le bon équilibre

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La démarche mise en œuvre dans cette intervention est une alternative aux logiques d’évaluations standard et de certifications, où les référentiels et les définitions s’imposent aux acteurs de l’entreprise. Si l’approche n’est pas exhaustive, elle permet néanmoins aux salariés de se positionner en acteur de la QVT. De plus, le travail sur l’intersubjectivité, la construction d’un changement partagé et le registre du déclaratif ont été volontairement privilégiés ici au détriment d’une ambition d’objectivité scientifique probablement vaine lorsqu’il est question de QVT.

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Description 

Il s’agit d’un hôtel-restaurant implanté dans la zone d’activité économique attenante au Parc du Futuroscope. Il héberge donc un public de professionnels et de touristes. Le midi, la partie restaurant/brasserie attire les salariés des nombreuses entreprises et administrations alentour. L’activité est pilotée par deux gérants, un responsable administratif et financier. Trois encadrants de proximité animent les activités d’hébergement, de cuisine et de service en salle.

Depuis sa reprise en 2003, l’établissement engage une politique tournée vers le  développement durable. Les actions menées ont notamment abouti à l’obtention de l’AFAQ 26000

 

Demande 

En 2014, l’hôtel-restaurant  participait aux Trophées de la Performance Globale organisés par le CJD (Centre des Jeunes Dirigeants) et obtenait un prix. Dans le cadre de son partenariat institutionnel avec le CJD, l’Aract propose un appui ponctuel aux lauréats qui souhaitent approfondir des questions relatives à la QVT. Ainsi, l’entreprise souhaite établir un état de lieux partagé de la QVT.

L’analyse de la demande a permis d’aboutir à envisager la QVT sur 2 plans :

  • un travail de définition (quelles sont les dimensions de la QVT qui importent aux yeux des salariés?) ;
  • un travail d’évaluation (quel est le niveau de satisfaction vis-à-vis de ces axes identifiés comme constitutif de la QVT?).

Partant de l’idée que les salariés sont légitimes pour définir eux-mêmes ce qui constitue leur QVT, l’idée d’utiliser une définition existante QVT ou d’imposer des référentiels pré-établis a rapidement été abandonnée au profit d’une démarche résolument inductive.

 

Démarche 

Le travail d’appui à cette structure a été organisé en deux temps : une phase de définition de la QVT et de pondération des différents éléments la constituant, puis, un travail de baromètre adossé à un questionnaire.

Le premier chantier autour de la définition a été mené avec l’appui d’un stagiaire psychologue du travail. Les groupes de travail ont tout d’abord isolé ce qui faisait qualité du travail et bien-être au travail. La méthode du « photolangague » a été adoptée pour  animer le groupe. Puis, des termes précis ont été stabilisés par un exercice « d’associations cognitives ». Enfin, chaque terme (reconnaissance, soutien des collègues…) a reçu un score d’importance.

Cette première phase a nourri un second groupe en charge de convertir sous forme de questions les déterminants de la QVT, de regrouper ces derniers par thèmes, de diffuser le questionnaire, d’analyser les résultats, et enfin, de restituer le baromètre auprès de l’ensemble des collègues.

   

La dimension « relations au travail » est apparue comme le premier facteur de QVT, l’ensemble des items relatifs aux relations dans le travail participe de 55% de la QVT. Viennent ensuite les dimensions Santé au travail (18%), la partie Contenu du Travail et Emploi (17%), puis les questions relatives au cadre de travail (10%).

En utilisant une échelle de Cantril, le score global de la QVT perçue est de 8 sur 10. C’est l’axe relation, le plus important aux yeux des salariés,  qui obtient le score le plus faible (7,6).

L’analyse fait aussi apparaître des disparités en fonction des services. Les fonctions techniques, administratives et commerciales sont moins satisfaites que les salariés de la restauration. Le pôle réception se situant à mi-chemin.

Bilan 

Le croisement des données par service a, par la suite, facilité l’élaboration de pistes d’actions dont la plupart sont tournées vers l’amélioration du fonctionnement collectif, et plus spécifiquement vers une meilleure compréhension mutuelle : organisation de journées « Vis mon travail », création d’une commission « Amélioration continue », espaces de discussion multipartites avec les fournisseurs, les prestataires, les entreprises de travail temporaire, les sous-traitants, réunions interservices, système d’alertes collectives en amont lors des pics de réservation…

Une nouvelle mesure QVT sera établie après la première année de mise en œuvre afin d’identifier les premiers effets des changements et de poursuivre la logique d’amélioration.

 

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