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Promouvoir et organiser le dialogue social : un atout majeur

Cas entreprise Mecabourg

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933
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Le dialogue social et la participation des salariés dans la définition et la mise en œuvre des différentes politiques d’une entreprise ne s’improvisent pas. Ils ne peuvent pas non plus être animés par la seule « bonne volonté » des uns ou des autres. La direction de cette entreprise l’a compris d’autant plus que son activité se déploie dans un secteur industriel à forts risques chimiques. Elle décide donc de faire évaluer les pratiques de son CHSCT dans un souci d’optimisation de la sécurité des ses installations, de la qualité de sa production et de vivification des relations sociales.

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Qui ? 

Cette entreprise industrielle du secteur de la plasturgie est spécialisée dans la fabrication et la transformation de mousses de polyuréthane pour l’automobile, l’isolation et le confort. L’activité est répartie autour de deux pôles principaux : la production de matière première brute et la production de produits semi-finis (pré-assemblage).

Au cours des cinquante dernières années, le contexte économique et les orientations stratégiques du groupe ont conduit le site à diminuer de moitié l’effectif salarié, qui compte aujourd’hui 260 personnes.

Quel était le problème à régler ?  

Depuis les années 70, le site appartient à un groupe Belge qui compte plusieurs structures en Europe. L’impact du groupe sur le site est notable : structuration des organisations du travail et de la production, mutualisation des activités, harmonisation des pratiques de relations sociales... Ces cadres ont pour but de faciliter la déclinaison de 3 priorités : la sécurité, la qualité et l’efficacité. Ces priorités sont d’autant plus prégnantes que le site est classé SEVESO II.

Ainsi, ces orientations impactent les conditions de travail mais aussi le fonctionnement des instances de représentation du personnel, dont le CHSCT du site.

Parallèlement, sur le plan corporatif, le syndicat majoritaire est très actif (débrayage régulier pour les causes nationales, revendications salariales ou encore sur les conditions de travail). Ce phénomène est renforcé par un ancrage syndical historiquement fort sur le bassin d’emploi.

C’est dans ce contexte que l’ARACT intervient pour analyser les pratiques du Comité Hygiène Sécurité et Conditions de Travail.

Qu’ont-ils fait ?  

Le diagnostic de pratiques de l’instance CHSCT s’articule autour de 3 axes : visite approfondie du site de production, analyse documentaire et réalisation d’entretiens individuels et collectifs. Par ailleurs, le médecin du travail, le contrôleur de prévention de la CARSAT et l’inspecteur du travail ont été rencontrés dans le cadre de réunions inter-institutionnelles.


Ces analyses et entretiens ont pour objectif d’identifier les freins et les leviers du CHSCT pour appréhender les problématiques de conditions de travail internes à l’entreprise. Il s’agit également de considérer les évolutions historiques de l’instance en termes de fonctionnement, de moyens et d’actions mais aussi de faire les liens entre le fonctionnement du CHSCT et les évolutions structurelles, économiques, sociales et organisationnelles de l’entreprise.


Dans cette entreprise, structurée sur le plan de la prévention, le CHSCT existe depuis 1982. Il fait partie intégrante du système de prévention de l’entreprise et bénéficie très tôt d’un élargissement de la fréquence des réunions annuelles.


Ce processus se trouve renforcé ces dix dernières années par des impulsions à plusieurs niveaux :

• Au niveau du groupe, cela se traduit par la mise en place et l’organisation régulière de réunions des CHSCT des différents sites implantés en France (mutualisation des pratiques et recherche de solutions nationales).

• Au niveau local, le développement du CHSCT coïncide avec le changement de direction du site avec le retour à une présidence directe, l'octroi de moyens matériels supplémentaires, la mobilisation et implication des membres dans le cadre de l’ensemble des projets déployés relatifs à l’HSCT, l'absence de limites dans la prise d’heures de délégation, la concertation pour l’élaboration du programme de prévention de l’année suivante, etc. Ce phénomène est renforcé par la classification SEVESO II du site qui, mécaniquement, élargit les prérogatives de cette instance.

Au cours de cette période, de nombreuses questions relatives au fonctionnement du CHSCT sont abordées en réunion. Il en ressort un élargissement des moyens, du champ d’investigation et d’actions du CHSCT qui devient de facto une instance de concertation sociale, légitime pour la direction comme pour les salariés, grâce notamment à : une considération prioritaire pour les actions de fond, un suivi et une traçabilité des actions dans le temps, une responsabilisation des membres de l’instance et une communication/diffusion efficace auprès de l’ensemble des salariés.


Sur le fond, les thèmes abordés en CHSCT révèlent une prédominance des dimensions techniques et matérielles du travail, qui s’explique en tout ou partie par la nature des risques encourus par les salariés dans l’entreprise et par la maîtrise de ces formes de solutions dans le cadre d’un plan d’actions concrets. En effet, les risques immédiats, physiques et techniques trouvent une écoute particulière de l’ensemble des acteurs de la prévention. Les solutions mises en place sont visibles, concrètes et rapidement efficaces.

Mais les cinq dernières années, l’entreprise a été amenée à opérer des changements organisationnels et structurels importants. Ces évolutions se traduisent par une instabilité dans la conduite du changement, une modification dans l’organisation du travail de certains ateliers de production et une forme de rupture dans le dialogue avec les salariés. À cette même période, le directeur décide de déléguer la présidence à la responsable qualité-sécurité, ce qui malgré sa compétence, est perçu par les représentants du personnel au CHSCT, comme une forme de désengagement de la part de la direction.

Pour quels effets ?  

Il en ressort que la progression de ce CHSCT est passée par plusieurs paliers successifs :
l'engagement historique de la direction du site et du groupe, l’octroi de moyens matériels, humains et fonctionnels supplémentaires, le maintien des relations sociales et syndicales fortes, l'investissement continu et important des représentants du personnel, une visibilité concrète et efficace sur les actions et une légitimité partagée par l’ensemble des salariés.

Toutefois, le contexte mouvant de l’organisation, la délégation de la présidence et l’émergence de nouvelles préoccupations dans le travail exprimées par les salariés (et dont se saisissent les représentants du personnel) marquent une rupture dans l’équilibre du dialogue social au sein du CHSCT.


Dans ce contexte, une dernière hypothèse émerge concernant l’origine de cette modification dans le dialogue social. Le plan de prévention (et son lien avec le DU) qui flèche annuellement le travail du CHSCT et ses priorités d’action, et qui constitue à ce titre un très bon outil de structuration, présente ici les limites de son contenu et de son approche (plutôt technique et matérielle des conditions de travail). En effet, ce plan laisse peu de place à l’interpellation faite par les salariés sur une éventuelle dégradation de leurs conditions de réalisation du travail (approche organisationnelle).


Ainsi, ces évolutions peuvent révéler un nouvel enjeu pour ce CHSCT : celui de chercher à développer des pratiques articulant des actions aussi bien sur les conditions techniques et matérielles de travail que sur le fonctionnement et l’organisation générale du travail.

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