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Projet de réorganisation du travail : une efficacité à la mesure de la contribution productive des salariés

Cas entreprise Mecabourg

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À la suite d’un départ en retraite, la MAS a connu une période de vacance de direction et lors de sa prise de fonction, le nouveau directeur avait pointé des enjeux de mise à jour du projet d’établissement et de prise en compte des nouvelles exigences règlementaires qui s’imposent aux établissements du secteur (évaluation interne notamment). Ces sujets sont devenus prioritaires et ont donné lieu à un important effort de formation pour accompagner les salariés.

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Qui ? 

L’APEI 48 est une association qui gère deux établissements sanitaires et sociaux : un foyer et une maison d’accueil spécialisée (MAS). Basée en zone rurale, la MAS a une capacité d’accueil de 50 résidents polyhandicapés qu’elle accompagne dans le cadre d’un projet de soins pour tous les actes de la vie quotidienne : un service assuré en continu, tous les jours de l’année. Les résidents sont répartis en 6 groupes avec des équipes fixes chargées de leur accompagnement. Notons que l’architecture des bâtiments permet un fonctionnement relativement autonome de chaque entité.

Quel était le problème à régler ?  

Le travail sur le projet d’établissement et l’évaluation interne a mis en évidence des difficultés dans l’organisation du travail et notamment dans la gestion du temps de travail qui reposait sur un accord d’entreprise de 1999. Cet accord, s’il présentait de nombreux intérêts pour les différentes parties prenantes, était également source de difficultés notamment pour les équipes médicales et éducatives qui interviennent en continu auprès des résidents. Et l’impact direct sur la qualité de service et la dynamique interne de l’établissement en a été conséquent. Cela a donc conduit la direction à dénoncer l’accord en place et à proposer aux représentants des salariés d’engager un travail de fond pour définir une nouvelle organisation du temps de travail au sein de la MAS. C’est dans ce cadre que l’Aract a été sollicitée pour outiller les acteurs dans leur démarche d’analyse et préparer la signature d’un nouvel accord.

Qu’ont-ils fait ?  

La conduite du projet s’est adossée à un groupe de pilotage paritaire, associant le management et l’ensemble des représentants des salariés (DS, DP, membres du CE et du CHSCT). Ce groupe était chargé de suivre l’ensemble du processus d’accompagnement, à savoir : informer les salariés sur la démarche, organiser la phase diagnostic, veiller à la participation des différents services aux groupes de travail et proposer les bases d’un nouvel accord.

La phase de diagnostic a tout d’abord permis de mettre en évidence les enjeux de qualité de service, c’est à dire les spécificités des besoins des résidents de chaque groupe et les enjeux de coordination entre les services médicaux, éducatifs et les différentes fonctions supports (entretien et cuisine notamment). En effet, la répartition des résidents au sein des groupes s’effectue en fonction des types de pathologie et de leur niveau d’autonomie, des critères qui conditionnent pour une large partie l’activité des salariés et les besoins en effectifs aux différentes heures de la journée. Ainsi, si quelques activités d’animation permettent ponctuellement de mixer les résidents, les temps de nursing, de soins et de repas, qui constituent la majeure partie de l’activité, présentent un grande variabilité en fonction des groupes.

Cette étape a également permis de recenser les aspirations des salariés qui relevaient de deux préoccupations majeures : limiter le nombre de week-ends travaillés et éviter les journées de travail coupées. Des points à mettre en lien avec des temps de trajet relativement importants en zone de montagne.

La question des conditions de travail a permis d’enrichir le cahier des charges des groupes de travail. En effet, l’analyse de l’activité a permis de pointer les besoins de collaborations au sein des équipes et entre les différents services ainsi que les particularités de la charge de travail en fonction des groupes de résidents. Ont également été pris en compte les besoins des équipes pour intégrer les nouvelles exigences règlementaires et notamment les besoins liées à la réalisation de tâches administratives et de prise de recul dans le suivi des résidents.

Un travail qui a permis d’une part de mettre en évidence les différentes facettes de l’activité de chacun et d’autre part de souligner l’impact de l’organisation actuelle sur la vie des salariés avec notamment les difficultés à se retrouver dans la multiplicité des horaires en vigueur.

Les coûts indirects de l’organisation en place ont également été mis en lumière. En effet, compte tenu de la complexité du système en place, plus de la moitié du temps de travail du responsable de service était consacré à l’ajustement des plannings, un système de dominos où le moindre aléas provoquait des ajustements en chaîne et une importante source d’insatisfaction pour les salariés concernés par les changements. A cela, s’ajoutaient les coûts administratifs liés à l’organisation des remplacements que ce soit sous forme d’heures complémentaires ou par la sollicitation de collaborateurs bénéficiant régulièrement de contrats de remplacement avec l’établissement.

Une fois débattus et partagés, ces éléments ont alimenté deux groupes de travail chargés d’élaborer des scénarios d’organisation du temps de travail à soumettre au comité de pilotage. Ainsi, les différentes modalités d’organisation prévues par l’accord de branche ont été analysées du point de vue des besoins du service, des attentes des salariés et de leur impact sur les conditions de réalisation du travail.

Pour quels effets ?  

Les travaux des groupes ont débouché sur des formes d’organisation adaptées aux différents services, chacun ayant une organisation particulière. Pour le pôle éducatif qui réunit une large majorité de l’effectif, un système de cycle avec 3 types d’horaires fixes a été retenu (matin, après-midi, journée), auxquels s’ajoutent des amplitudes étendues sur les week-ends. Au-delà d’une simplicité retrouvée dans les horaires, l’organisation envisage également de renforcer les possibilités de soutien entre groupes, une approche qui peut permettre de pallier les absences ponctuelles ou de répondre à des besoins renfort ou de retrait liés à l’activité.

Au-delà de la question du temps de travail, la démarche conduite, qui s’est appuyée sur une analyse et une mise en débat du travail, de son organisation et de ses conditions de réalisation, a permis aux acteurs de s’emparer d’autres sujet à l’agenda social des entreprises. Ainsi, à la lumière des éléments du diagnostic et des travaux des groupes de travail, les questions de pénibilité, d’égalité professionnelle et de parcours ont été prises en compte, et la direction souhaite aujourd’hui mettre en avant les enjeux de qualité de vie au travail.

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