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Production audiovisuelle : « Structurer l’organisation et le développement des compétences en lien avec l’évolution de l’entreprise »

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Provence-Alpes-Côte d'Azur

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À la fois art et industrie, le cinéma est de plus en plus pris dans l’étau de la rentabilité financière. Aujourd’hui, un film est un produit commercial. À ce titre, il doit être financé et, pour le réaliser, agréger les compétences et les talents de multiples acteurs. Les grandes sociétés de production sont organisées selon des modèles économiques dont l’efficacité est sans cesse améliorée à cette fin. Par contre, pour les petites structures souvent portées à bout de bras par de bénévoles et engagées dans la réalisation audiovisuelle de documentaires, le financement de chaque projet est un véritable parcours du combattant dont l’issue peut conditionner leur survie même. C’est dire combien, dans ce cas, les profils des collaborateurs sont déterminants pour en garantir la pérennité avec une organisation adaptée.

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Description 

Cette société de production cinématographique s’est forgé sa réputation et son identité à travers la production de documentaires et courts métrages. Très investis dans les différents projets, les collaborateurs font partie de l’aventure depuis l’origine. Il règne un véritable climat de confiance et un fort attachement à l’entreprise.

La maturité de l’entreprise permet aujourd’hui de réorienter son activité : réduire les productions de courts métrages pour développer les longs métrages, maintenir les documentaires.

Demande 

Dans ce contexte de développement de l’entreprise, les dirigeants ont souhaité être accompagnés pour mettre en œuvre une démarche compétence, notamment pour répondre aux problématiques suivantes :

• développer la rentabilité des projets menés, définir précisément la stratégie ;

• mettre en œuvre une organisation du travail adaptée aux projets de développement ;

• définir le profil pour un prochain recrutement ?

L’intervention s’inscrit dans le cadre d’une action collective GPEC sectorielle et régionale, initiée par le PRIDES PRIMI (pôle multimédia) et le pôle Cultures et Patrimoines.

Démarche 

Nous sommes dans le domaine du spectacle où le personnel est plutôt constitué de bénévoles et d’intermittents. Les gérants eux-mêmes sont non salariés Pour autant, on peut parler d’une équipe resserrée, composée de collaborateurs fidèles aux projets de l’entreprise. Chacun travaille à distance dans une grande autonomie.

La pérennité de la structure, basée sur la complémentarité des cofondateurs (le premier a suivi un cursus cinématographique, le second un cursus de commerce international), s’est accompagnée de la montée en compétences d’une partie de l’équipe, composée de parcours atypiques et divers. La confiance accordée aux collaborateurs et sa capacité à accompagner le développement des compétences et à en tirer des bénéfices amènent à penser que l’organisation s’est révélée « apprenante » où chacun peut apprendre des autres et l’entreprise de son expérience. Les dirigeants pratiquent une gestion de ressources humaines spontanée, certes peu outillée, mais ils font preuve d’une réelle volonté d’accompagner la montée en compétence des nouveaux collaborateurs.

Les domaines d’intervention comme la production déléguée et la production de film de fiction sont assumés par les cogérants. Ils requièrent beaucoup de polyvalence et mobilise des compétences d’analyse, de gestion de projet, relationnelles et administratives.

L’activité à développer, la production de longs métrages, demande une recherche accrue de financements privés auprès de partenaires aux caractéristiques nouvelles, ce qui nécessite des compétences associées spécifiques.

Cette nouvelle orientation qui s’accompagne inévitablement d’une optimisation de l’organisation, nécessite d’être définie plus précisément dans un plan stratégique. Plusieurs questions émergent :

• Faut-il une annexe à Paris, géographiquement plus centrale, pour faciliter les rencontres ? Outre l’amélioration de la communication, essentielle en ces phases de changements, cette option atténuerait le sentiment d’isolement ressenti par certains. Enfin, dans la perspective de la multiplication de rencontres professionnelles dans la capitale, cette charge fixe peut s’avérer, au final, amortie.

• Quel est le profil le plus opportun pour le recrutement à venir : un producteur associé (qui aurait l’avantage d’apport de nouveaux réseaux et projets) pour développer les projets ou un assistant de production (pour décharger le co-dirigeant de ceraines tâches) ?

L’urgence de la situation pousserait à retenir plutôt cette dernière piste, d‘autant que la structure accueille régulièrement des stagiaires qui pourraient correspondre à la demande. Toutefois, cela implique un travail sur la délégation à organiser.

• Quel seuil du nombre de projets se fixer pour une rentabilité économique et selon quelles étapes ? Cette question s’insère dans le cadre plus large de la réflexion à approfondir sur la stratégie, sa formalisation et sa communication.

• Comment optimiser la gestion de projet ? En prenant en compte la difficulté inhérente à l’activité, à savoir la gestion de plusieurs projets en parallèle, à des étapes différentes. Les collaborateurs ont développé leurs organisations et méthodes de travail de façon empirique et, de surcroît, travaillent en toute autonomie. L’évolution de la structure peut être propice à une structuration optimisée de l’activité de chacun.

Bilan 

Pour accompagner l’évolution de la structure et la réflexion initiée, certains constats et pistes plusieurs ont été relevés :

• L’évolution de la structure, couplée à la charge de travail importante, incite à développer l’équipe et les compétences et à renforcer la délégation, notamment de certains points financiers.

• Dans cette optique, un recrutement est prévu et l’accompagnement auprès de la personne chargée de la gestion du financement ainsi que le développement de fonds privés sont renforcés. De plus, la structure met en place un partenariat privilégié avec des professionnels, experts dans leur domaine.

• Les collaborateurs apprécient les relations de confiance et bénéficient par ailleurs d’une grande autonomie dans leur organisation avec, notamment, la possibilité de travailler à distance. Si cette modalité présente des avantages non négligeables, elle peut également avoir des effets plus négatifs liés au manque de relations sociales et à une certaine perméabilité entre la vie personnelle et professionnelle, ce qui nécessite une organisation particulière.

• Pour atténuer cet impact, certains ont opté, avec succès, pour des bureaux partagés avec d’autres structures.

• Il règne une grande polyvalence qui participe à la richesse et l’intérêt du métier. Les projets sont la plupart du temps à une étape différente et ne requièrent donc ni la même intensité d’attention ni la même nature de tâches.

Pour éviter une surcharge mentale et assurer une planification des activités, un outil partagé va être mis en place ; non seulement il permettra une meilleure gestion des projets individuels et une vision globale de la structure et des activités complémentaires, mais de plus il contribuera à redonner du sens à son travail.

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