Prévention des RPS: une approche globale dès le diagnostic pour un plan d’action élargi

Publié le 18/02/2015

Qui ?

Le centre pédiatrique est un établissement de santé à but non lucratif ouvert depuis 1952. Il est géré par la Charité maternelle de Paris, association humanitaire fondée en 1784 et reconnue d’utilité publique par décret du 25/07/11, à ce jour la plus ancienne reconnaissance en France.

L’établissement dispose de 66 lits et places pour enfants et adolescents de 0 à 18 ans, dont 8 places d’hôpital de jour, 1 lit de médecine et 57 lits dans le secteur de soins de suite et réadaptation.

Le centre est le seul établissement spécialisé en cardiologie pédiatrique de la région Ile-de-France.

Quel était le problème à régler ?

À la suite d’un processus interne d’évaluation, la direction et le CHSCT se sont engagés dans une démarche préventive des risques psychosociaux. Un «groupe RPS» a été mis en place en octobre 2010 ; il a établi un pré-diagnostic de toutes les catégories de personnel en référence au Document Unique mis à jour. Les RPS sont, à cette époque, une problématique majeure de santé au travail dans l’établissement. Ils touchent sans exception l’ensemble des catégories professionnelles et se manifestent sous différentes formes: épuisement professionnel, stress, maladie somatique, absentéisme, démission, etc.

C’est dans ce contexte que le «groupe RPS» a souhaité faire réaliser un diagnostic complet des risques psychosociaux et dresser un plan d’actions à court, moyen et long termes. Cette action vise également à consolider une démarche qualité préventive qui doit perdurer.

Qu’ont-ils fait ?

La démarche vise à établir un état des lieux des facteurs de risques psychosociaux au sein de l’établissement. Il s’agit en effet de caractériser et hiérarchiser les principaux facteurs de risque psychosociaux et d’établir un plan d’actions que les acteurs internes vont s’approprier pour construire des solutions.

Ainsi, après la mise en place des structures de suivi et d’animation de la démarche (constitution d’un groupe de travail, réunion de lancement du diagnostic), un état des lieux (résultats d’enquêtes, indicateurs sociaux, santé, RH, services, enquêtes sur site via entretiens, données ergonomiques) a été entrepris en vue de l’élaboration du plan d’action.

La synthèse des données recueillies met en évidence un certain nombre de familles de facteurs de risques: par exemple, des facteurs liés à la conjoncture économique et sociale, à l’organisation du travail, au management, aux exigences et spécificités des usagers, aux caractéristiques sociodémographiques de la population salariée, à la communication interne, au dialogue social, au soutien social, à l’incertitude et au stress perçus, à la conception des lieux et des équipements de travail.

L’analyse de ces facteurs de risques et les travaux du groupe de travail ont permis d’élaborer un plan d’actions planifié autour de grands axes, avec les personnes chargées de la mise en œuvre. Un responsable est nommé pour chacun des thèmes validés:

• Une meilleure répartition de l’activité. Par exemple:

- renforcer le personnel éducatif;

- mener une réflexion sur une nouvelle répartition des tâches et rythmes de travail du personnel soignant;

- mettre à jour les fiches de postes;

- augmenter l’effectif du personnel administratif (+0,5 ETP);

- etc.

• Une augmentation des moyens nécessaires pour faire un travail de qualité. Par exemple:

- mettre à disposition du matériel informatique et permettre l’accès à l’intranet aux services éducatifs;

- agrandir ou aménager les locaux du service administratif pour améliorer les conditions de travail;

- etc.

• Contraintes cognitives: par exemple, étudier la faisabilité de l’aménagement d’un lieu de pause.

• Supprimer ou alléger les contraintes physiques. Par exemple:

- équiper l’établissement de lits médicalisés;

- redéfinir la charge des agents du service logistique;

- équiper la blanchisserie de chaises adaptées;

- etc.

• Clarifier des rôles: mettre en place un nouvel organigramme permettant de clarifier les responsabilités…

• Améliorer le soutien des collègues et du management.

• Autres mesures préventives:

- renforcer la communication en favorisant les occasions de dialogue entre le personnel et les supérieurs hiérarchiques;

- raffermir les relations de confiance entre la direction et le personnel et mettre en place l’analyse des pratiques;

- former les membres-clés du personnel (cadres de service, CHSCT) sur les situations de violence et de harcèlement;

- etc.

Pour quels effets ?

Globalement, depuis la fin de l’intervention, plus de la moitié des actions prévues ont été déjà réalisées. La dernière réunion d’évaluation a eu lieu à la fin de l’année dernière.

La consolidation et la mise en œuvre du plan d’actions ont été réalisées par les membres du groupe de travail; elles se sont étalées sur plusieurs mois sous la conduite d’un responsable nommé pour chacun des thèmes recensés ci-dessus.

De l’avis des acteurs rencontrés (dont le directeur), l’accompagnement s’est traduit dans les faits à plusieurs niveaux:

• Le recours à un regard extérieur a favorisé une bonne marche des travaux et redynamisé les équipes.

• Moins de plaintes enregistrées dans les instances.

• Enquête de satisfaction avec de bons résultats.

• Le plan est revisité en présence des cadres — qui ont été formés — pour savoir où ils en sont quant à sa mise en œuvre.

• Tout ce travail a permis de reprendre et d’enrichir le Document Unique.