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Prévention des RPS : la volonté de la direction doit être réelle et prioritaire…

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Provence-Alpes-Côte d'Azur

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Une "action collective" présente plusieurs intérêts dont celui d'intégrer un espace d'échanges de pratiques avec d'autres structures ayant fait la même démarche. On s'enrichit toujours de l'expérience des autres, y compris de leurs erreurs, de leurs difficultés et des chemins de leur réussite. C'est également un espace de mutualisation de moyens dont bénéficie l'entreprise adhérente pour la compréhension et la recherche de solutions adaptées à ses problèmes autour d'une thématique donnée.

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Qui ? 

L’étude porte sur un EHPAD, établissement public de 94 résidents, encadré par 55 salariés. Ces quatre dernières années, 4 directeurs et 3 cadres de santé ont travaillé successivement dans la structure. Le dernier directeur, en intérim, n’a assuré qu’une présence partielle sur le site. En novembre 2009, une nouvelle directrice a pris ses fonctions, accompagnée d’une nouvelle cadre de santé.

Ces changements ont amené les salariés à travailler dans un contexte d’anxiété et d’incertitude dû notamment aux modifications constantes de l’organisation et à l’augmentation du nombre de personnes dépendantes.

Quel était le problème à régler ?  

Les Services de Santé au Travail ont sollicité ACT Méditerranée, afin d’accompagner des structures dans une démarche de prévention des RPS et de TMS.

Une action collective est lancée en septembre 2009, auprès de 8 établissements (privé et public). Consciente que les conditions de travail de des salariés se détériorent, et ne sachant comment s’y prendre, l’entreprise s’inscrit dans l’action.

Au vu des premiers éléments, l’étude s’oriente vers une problématique de risques psychosociaux, considérant les nombreux indicateurs « au rouge » et le repérage de situations de travail, réelles sources de tensions…

Qu’ont-ils fait ?  

L’entreprise a bénéficié d’une alternance d’apports théoriques (notions de TMS et RPS), d’échanges de pratiques (dans le cadre de réunions collectives) et d’analyse en entreprises (dans le cadre d’un accompagnement individuel).


Deux AS et une IDE ont assisté aux réunions pour informer les salariés de l’avancement de l’étude et participer activement à la démarche, particulièrement pour le recueil de données.

Sur la base des observations et des entretiens individuels et collectifs, l’élaboration d’une hypothèse de travail validée par la direction et le groupe de travail a permis de centrer le diagnostic sur une problématique partagée et résumée ainsi: les glissements de tâches et de fonctions, en lien avec les changements organisationnels, déstabilisent les équipes et créent des pertes de repères avec des répercussions directes sur le collectif de travail; des dysfonctionnements apparaissent au niveau de tous les services, accentués par le manque de moyens.


L’étude s’attache alors à mettre en évidence trois points fondamentaux :

- tout changement environnemental, organisationnel ou technique doit évaluer au préalable l’impact sur le contenu du travail.

- la résolution de problématiques au coup par coup (par essai-erreur) sans concertation ni réflexion sur la réalité et le devenir du travail représente un surcoût cognitif et physique pour les personnels. Les prescriptions, la répartition des tâches deviennent inopérantes, la régulation de la charge de travail n’est alors possible qu’au prix d’atteinte à la santé, au détriment du bien-être des résidents.

- les équipes ne font plus confiance ni la direction ni au médecin du travail, ni même aux intervenants car les solutions envisagées, souvent astreignantes, ne s’avèrent que partiellement efficaces.


Dans un tel contexte, il s’agit de donner une légitimité à l’intervention afin de redonner confiance aux équipes et d’asseoir dans les faits l’impartialité de l’intervenant ; celui-ci s’est fait l’écho de la réalité du travail en appuyant ses restitutions sur des données quantitatives et qualitatives.


Les modes de management, l’organisation du travail, les modalités de dialogue au sein de l’entreprise ont été abordés de manière directe ou indirecte, via les restitutions intermédiaires et les pistes d’actions proposées. La direction et le groupe de travail ont été alertés sur la nécessité de ne pas se précipiter sur des solutions, malgré une demande forte des salariés pour changer à nouveau d’organisation. Il a fallu trouver des solutions intermédiaires afin d’apaiser le climat social.

L’intervenant a donc proposé de simuler le nouveau projet organisationnel de la direction, en considérant les orientations travaillées dans le cadre de ses analyses.


Même si ce projet a été validé en groupe de travail et par la direction, il est envisagé une simulation organisationnelle (sur une semaine) en posant des critères d’évaluation sur la santé et sur le fonctionnement de la structure.

Pour quels effets ?  

Au vu de la complexité du contexte (deux directeurs et deux cadres se sont succédés pendant l’étude, départ du médecin du travail, dissolution du CHSCT, personnels en arrêt maladie dont la cadre de santé référente dans la démarche) et considérant le temps limité de l’intervention, nous avons souhaité porter un éclairage sur la dimension systémique et évolutive du travail.

Les changements, clairement identifiés comme facteurs de risques psychosociaux et sources de tensions, sont subis par une population déjà fragilisée par le contenu même du travail. L’implication (disponibilité et transparence) de la directrice nouvellement nommée a favorisé le dialogue et permis une concertation sereine. Les restitutions des analyses issues d’observations du «terrain» ont permis à la direction de mieux comprendre le quotidien des salariés et les souffrances sous-jacentes.

Les pistes d’action co-construites ont porté principalement sur la répartition des tâches, les modes de prise en charge des résidents, le mode de communication (circulation des information, transmissions…), la formation et les questions de professionnalisation.

La volonté de la direction pour mettre en place une simulation organisationnelle était réelle, mais pas prioritaire…

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