Prévention des RPS: élargir le champ de vision pour appréhender les causes réelles des tensions

Publié le 22/11/2013

Qui ?

Membre d'un réseau national de la grande distribution alimentaire, ce magasin indépendant emploie 328 salariés. La gestion est assurée par un directeur s'appuyant sur une équipe d’encadrement structurée. L'entreprise compte une diversité de métiers. Bien que confronté à la concurrence du secteur et aux évolutions des modes de consommation (drive, scan-achat, caisses libre-service), le contexte organisationnel ne se caractérise pas par un sentiment de changement incessant pouvant expliquer a priori une montée des RPS.

Quel était le problème à régler ?

La demande émane du CHSCT. Direction et représentants du personnel se rejoignent sur l’importance d’avancer de manière préventive sur les RPS mais admettent que l’état du dialogue social rend ce travail difficile; ce qui les conforte dans le choix d’un intervenant paritaire. Pour Aravis, la première étape consiste d’ailleurs à construire une demande partagée, une nécessité pour que chaque partie puisse accorder une légitimité au processus. Un processus balisé avec en filigrane le dialogue dans et sur le travail.

Qu’ont-ils fait ?

La démarche se structure autour de deux comités aux attributions bien définies. D’une part, un comité de pilotage dans une configuration «CHSCT élargi» ouvert à des membres hors instance. La double intention visée est d’élargir les points de vue et l’engagement dans le portage de la problématique RPS au sein de l’entreprise. D’autre part, un comité technique composé de salariés et d’encadrants. Une démarche paritaire et participative dans laquelle le Copil fixe les orientations au Cotech et valide les pistes d’actions remontées par ce dernier. L’enjeu est de conserver les prérogatives des élus du personnel, tout en préservant les salariés volontaires du Cotech d’éventuels reproches pouvant leur être adressés sur leur manque de légitimité à décider des actions au nom d’un collectif.

Une fois ce principe posé, les membres des deux comités sont formés pendant deux jours à l’approche concertée dans la prévention des RPS. Une formation paritaire dans laquelle principes et techniques du dialogue constructif sont débattus et expérimentés. La formation est aussi une opportunité pour les participants d’acquérir un référentiel partagé sur les RPS et de prendre la mesure de ce qu’implique une démarche préventive globale.

En complément de la formation, les participants sont interviewés par groupes d’acteurs à l’aide d’un outil appelé RADAR (Rapport d’Analyse des Demandes d’Appui sur les RPS). Les résultats quantitatifs et qualitatifs de cette analyse font l’objet d’une restitution discutée en fin de formation. Une manière concrète de mettre les participants dans une logique contributive pour construire la suite. Sont également parties prenantes de la démarche les préventeurs institutionnels.

Cette suite s’articule autour d’une préoccupation pointée autant par la direction que par les représentants du personnel: l’augmentation des tensions. Se pose alors la question de savoir ce que chacun met derrière le mot «tension» et, par extension, derrière le vocable «conflictualité». Spontanément, l’origine des tensions est identifiée comme étant surtout du ressort de la relation clientèle. Or, RADAR fait apparaître qu’elles pourraient se situer aussi entre collègues et entre l’encadrement et les équipes. Une enquête par questionnaire est diffusée à l’ensemble du personnel pour approfondir la nature et l’origine des tensions.

Les résultats de l’enquête permettent plusieurs apprentissages qui relativisent la responsabilité unique du client mécontent dans les tensions vécues au travail. Le Copil passe alors une commande volontairement ciblée au Cotech afin qu’il traite, en mode résolution de problèmes, de l’impact des absences et erreurs de prix en rayons sur les relations interpersonnelles. La multitude des causes identifiées sur un diagramme d’Ishikawa met en évidence des liens avec l’organisation. Le Cotech est alors en mesure de soumettre au Copil des pistes d’actions qui tendent vers une approche collective et organisationnelle de la prévention des RPS.

Pour quels effets ?

La formation paritaire constitue une première dans cette entreprise. Elle est vécue positivement par les participants malgré le scepticisme de certains. Elle montre un autre mode de fonctionnement sans laisser croire qu’il doit dorénavant être le seul. Le « faire ensemble » ne signifie pas cesser d’exister dans son propre rôle, pas plus que l’approche du compromis ne doit être synonyme de compromission. En outre, le partage de connaissances de base sur les RPS et leur prévention sont jugés utiles pour sortir des idées préconçues et avancer sur la question.

De la même manière, la vision de la prévention évolue. D’un travail improbable envisagé au départ sur l’incivilité de certains clients pour réduire les tensions, l’on passe à la formulation de pistes d’actions qui remettent au cœur du débat le travail, son organisation et l’incontournable rôle de régulation du management. D’ailleurs, la dernière étape de la démarche vise précisément à mettre dans la boucle l’équipe managériale par une demi journée de transfert sur le processus conduit dans l’entreprise sur la dernière année. Une phase d’appropriation et d’ajustement des pistes d’actions proposées, cruciale pour éviter l’écueil de la désillusion et de l’essoufflement des acteurs engagés jusqu’ici.