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Prévention des RPS : des solutions adaptées à chaque situation individuelle et collective

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Risques psychosociaux

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Une approche préventive de la survenue des risques psychosociaux ne peut se fonder sur la seule verbalisation des salariés concernés. Elle doit, pour être pleinement efficace, repartir de l’analyse de l’organisation et des situations réelles de travail individuelles et collectives, sans oublier, dans le cas spécifique de grandes structures, l’architecture juridique qui souvent détermine des modes de fonctionnement et des niveaux d’exigence de la « rentabilité ». C’est dire que les solutions, nécessairement co-construites avec le(s) salarié(s), doivent être adaptées à chaque contexte, à chaque cas.

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Qui ? 

Cette banque, appartenant à un réseau national, est composée d’agences implantées sur tout le territoire du Languedoc-Roussillon et d’un siège régional. Avec 1430 salariés aujourd’hui, elle a connu depuis plusieurs années de nombreux changements structurels inhérents à l’évolution du secteur et impactant fortement l’organisation du travail et le contenu du travail, à la fois dans les agences et au sein du siège. Le CHSCT de l’entreprise s’est mobilisé sur les liens entre ces changements successifs et les conditions de travail des salariés. Un contexte qui conduit l’entreprise à travailler sur la prévention des risques psychosociaux.

Quel était le problème à régler ?  

À la suite d’un diagnostic sur les facteurs de risques psychosociaux au sein des agences, l’entreprise a négocié avec les organisations syndicales un accord prévoyant la mise en œuvre de plusieurs actions. Parmi celles-ci, la finalisation de la phase de diagnostic au niveau du siège régional avec l’appui de l’ARACT Languedoc-Roussillon. L’objectif de cette intervention : mettre au cœur des débats les situations de travail où des tensions sont identifiées par les salariés, et proposer un dispositif où les actions d’amélioration sont co-construites entre les salariés concernés et les partenaires sociaux.

Qu’ont-ils fait ?  

L’ARACT a proposé à l’entreprise la constitution de trois groupes de travail composés de personnes issues de différents métiers et niveaux hiérarchiques afin de travailler sur l’identification des facteurs de risques psychosociaux et de pistes d’amélioration.

Le groupe projet interne pilotant l’intervention de l’ARACT était constitué de représentants de la direction, de membres de CHSCT et de représentants syndicaux. Il a dans un premier temps identifié collectivement les participants aux groupes de travail (sur la base du volontariat) et défini les thèmes de travail pour chacun des groupes :

- l’évolution des filières, des métiers, les changements : comprendre comment les différents projets de changement au sein de l’entreprise sont conduits et ainsi évaluer leurs impacts sur les conditions de réalisation du travail et en matière d’émergence de risques psychosociaux ;

- l’évolution de la charge de travail et du contenu du travail : identifier des situations de travail précises qui conduisaient à des tensions individuelles ou collectives ;

- l’interface entre le réseau commercial et le siège : mieux comprendre la nature de cette interface, ses modalités et ses impacts en matière de risques psychosociaux.

Pour alimenter les groupes de travail, l’ARACT avait rencontré en amont plusieurs membres de l’encadrement choisis par le groupe projet. Chaque groupe s’est réuni trois fois : une première réunion sur l’état des lieux, pour chaque personne présente, des situations de travail à fortes tensions ; une deuxième réunion sur la validation de cet état des lieux formalisé par l’ARACT accompagné d’une première réflexion sur les pistes d’action ; la dernière réunion d’approfondissement du travail sur les pistes d’amélioration et la validation du document de restitution au groupe projet.

Les matériaux construits par les groupes ont été riches de propositions. Une synthèse de ces travaux, tant sur le volet diagnostic que sur le volet pistes d’actions, a été présentée par l’ARACT au groupe projet afin d’alimenter sa réflexion, en articulation avec les autres axes de l’accord (formation de l’encadrement, questionnaires aux salariés, réflexion sur la politique commerciale et son impact sur les conditions de travail).

Les principaux éléments issus des groupes ont porté sur les points suivants :

- s’agissant des changements, les éléments de diagnostic concernaient à la fois leur nature et leurs effets de rationalisation impactant la qualité du travail et le sens donné au travail, la conduite de ces changements et le faible accompagnement au sein des équipes ne permettant pas d’anticiper les effets des nouvelles organisations. Les pistes d’amélioration ont concerné la stratégie et sa visibilité, les compétences en matière de conduite des changements, la place des salariés dans ces processus et l’appui de la GRH sur ce sujet ;

- concernant la charge de travail, le diagnostic a porté sur l’intensification du travail, le cloisonnement du travail, les formes de pénibilités, les difficultés de régulation et l’évolution de la fonction de management ; les leviers identifiés concernaient le management, la communication, les moyens de travail, l’organisation du travail, la question des parcours et de reconnaissance du travail ;

- pour l’interface entre les agences et le siège, ont été identifiés les problématiques de décalage dans la finalité des missions, d’urgence et d’empêchement des régulations au quotidien, chaque thème faisant également l’objet de propositions concrètes.

Pour quels effets ?  

Le groupe projet a travaillé sur l’ensemble des matériaux produits par les trois groupes de travail, reprenant, entre représentants de la direction et élus, chacune des propositions pour les mettre en débat. À la suite d’un processus de réflexion qui a duré plusieurs mois, les partenaires sociaux ont abouti à un plan d’actions concrètes finalisé portant sur 5 axes :

- l’information et la communication,

- l’accompagnement au changement,

- la gestion des ressources humaines,

- l’anticipation de la survenue de situations à fortes tensions,

- l’articulation entre le siège régional et les agences.

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