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Prévention des RPS dans la fonction publique : apprendre à traiter les situations qui posent problème

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Hauts-de-France

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Dans cette administration, la baisse des effectifs et les changements successifs induits par la révision des politiques publiques engagée par l'État depuis 2010 ont généré de fortes tensions au sein des collectifs de travail, une stigmatisation du management et une dégradation du dialogue social. La mise en œuvre de l'accord sur la prévention des RPS a été l'occasion de réaliser un diagnostic partagé et de coconstruire des solutions concrètes.

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Description 

Cette Direction départementale a pour fonction d’assurer la mise en place de politiques publiques. Elle agit sous l’autorité du préfet de département.

Demande 

La demande de la direction s’inscrit dans le cadre de la mise en œuvre de l’accord-cadre relatif à la prévention des risques psychosociaux (RPS) dans la fonction publique

En accord avec le CHSCT, la direction a fait appel au CESTP-Aract Picardie pour la mise en place d’une démarche de prévention des risques psychosociaux (RPS) qui permette d’intégrer les RPS dans le Document Unique.

Le contexte était marqué par une succession de changements depuis la révision des politiques publiques de 2010 avec notamment une tension sur les effectifs. Cela a généré une augmentation de la charge de travail et induit des tensions au sein des équipes. Il existait également une difficulté à faire travailler ensemble des agents issus de services dont les processus de travail et les modes de management étaient différents. Finalement, ces problèmes ont eu pour conséquence un dialogue social difficile au sein des instances et, dans un service, une stigmatisation du management.

Démarche 

Compte tenu de moyens financiers et humains limités, il a fallu proposer une démarche courte qui permette néanmoins aux acteurs de la structure de monter en compétences pour être autonomes sur la prévention des RPS. Il fallait également lever les réticences des agents à s’exprimer sur leurs difficultés au travail.

Pour ce faire, l’Aract a formé un groupe de travail de 5 volontaires des différents services qui ont été sensibilisés à la démarche d’identification des RPS et organisé l’accompagnement autour de deux modalités.

L’intervenant de l’Aract a réalisé une douzaine d’entretiens qualitatifs autour de situations-problème rencontrées par les agents puis en a fait l’analyse. La réalisation des entretiens par l’intervenant extérieur était la condition nécessaire pour que des agents acceptent de s’exprimer. De leur côté, les membres du groupe de travail ont organisé entre eux des échanges pour identifier les principaux facteurs de risque en les étayant par des situations connues d’eux. Ils se sont appuyés sur une feuille de route construite avec l’intervenant qui ajustait la méthode et le cadre déontologique de fonctionnement du groupe.

À l’issue de ces deux recueils, l’intervenant et le groupe de travail se sont réunis pour partager les données. Celles-ci présentaient un niveau très important de recoupements de situations et de facteurs de risques.

Cette convergence a permis aux membres du groupe de travail de se rassurer sur leur capacité à identifier les principales difficultés. L’apport des analyses plus fines liées aux entretiens a permis aux membres du groupe de travail de comprendre l’utilité de « traiter » des situations qui posent problème aux agents.

Accompagné dans un premier temps par l’intervenant, le groupe de travail a proposé des pistes d’actions. Une restitution des facteurs de risque et situations-types associées ainsi que des pistes d’actions a été faite par les membres du groupe de travail auprès de la direction et des représentants des agents.

Cette restitution a débouché sur la validation de la plupart des actions proposées, et l’enrichissement par d’autres actions. Cela a permis, par ailleurs, de discuter des modalités de validation d’une action en particulier avec les agents concernés.

Bilan 

Sur un temps court et malgré les réticences initiales des agents à s’exprimer, l’identification des RPS a pu être réalisée et les membres du groupe de travail ont pu acquérir des éléments de méthode adaptés.

Les actions proposées et enrichies concernent l’organisation (création d’une cellule unique de secrétariat, mise en place de processus pour l’ajustement de la charge de travail aux effectifs réels, la concertation sur les objectifs et des réunions de service et de régulation), l’intégration des nouveaux agents, les rapports sociaux dans le travail et la prévention des agressions externes.

L’action qui consisterait à rassembler les secrétaires en un seul pôle administratif au lieu de fonctions distribuées dans chaque service nécessite d’être proposée et discutée avec les agents concernés.

Cette action potentielle a fait l’objet de débats importants lors de la restitution, débats qui ont fait prendre conscience aux acteurs présents que l’essentiel des réflexions devaient porter sur les aspects organisationnels plutôt que sur les personnes et leurs manières de travailler.

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