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Prévention des risques psychosociaux : lorsque tous les acteurs s’engagent dans le portage commun du projet

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Pour des raisons internes et externes, la direction de cette structure publique décide de réduire de 70% les plages d’accueil physique et téléphonique. Animée de bons sentiments, cette initiative met à nu de fortes tensions jusque-là latentes chez les salariés ainsi que le mécontentement des usagers. Il a donc fallu prendre acte de la nouvelle situation et agir. Mais au-delà de la recherche de solutions concrètes inhérentes à cette réorganisation, l’intervention de l’Aract a mis le focus sur deux pistes-clés : la clarification des rôles et responsabilités des différents acteurs et le développement du dialogue entre eux.

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Qui ? 

Cette structure récente, fonction publique d’État, compte près de 90 agents. Elle est constituée de deux pôles:

- un pôle Cohésion sociale qui vise le renforcement du lien social pour le bien vivre ensemble et la lutte contre les exclusions ;

- un pôle Protection de la population qui vise à assurer la cohérence des missions de prévention et de contrôle de l’État pour la sécurité des populations tant au niveau des produits et des services utilisés, que de la défense de leurs intérêts économiques. Elle vise aussi à garantir la santé publique liée aux animaux.

Quel était le problème à régler ?  

Le siège de la structure est contraint au printemps 2015 de mettre en place une réorganisation conséquente : la réduction de 70% des plages d’accueil physique et téléphonique. Sous les effets conjugués de facteurs exogènes (plan Vigipirate renforcé), et endogènes (notamment l’arrêt maladie de la titulaire du poste sans possibilité de remplacement), la direction a validé sa décision pour préserver au mieux la mission de service public sans surcharger les services déjà utilisés à pleine capacité.
Des répercussions sont immédiates tant pour les nouveaux personnels chargés de cet accueil que pour les usagers ; le CHSCT fait en effet remonter des plaintes récurrentes de la part des agents soumis à des tensions de plus en plus fréquentes avec les usagers mécontents.

Sollicitée par la direction pour l’aider à trouver des solutions concrètes à cette situation de crise, l’Aract saisit cette opportunité pour proposer de travailler sur certains dysfonctionnements déjà repérés à l’issue d’un diagnostic RPS conduit en 2014, afin d’expérimenter le déploiement en situation réelle des préconisations émises.

Qu’ont-ils fait ?  

Pour mettre en place la démarche, il a fallu au préalable convaincre la direction de la nécessité d’un accompagnement tout en l’assurant que sa décision ne serait pas mise en cause. Les arguments (baisse de la fréquentation, tensions avec les usagers, désorganisation des services) mis en avant ont été co-construits par les membres du CHSCT et le personnel d’encadrement dans le cadre de formations que nous dispensions sur la prévention des RPS. Enfin, nous souhaitions engager une consultation des personnels afin de faire remonter leurs préconisations. Cette pratique de consultation des personnels qui vient bousculer les usages pouvait aussi générer une certaine appréhension de la part de la direction. Celle-ci est finalement convaincue de l’intérêt de cette intervention, validée ensuite en CHSCT.

La première étape de la démarche a consisté à constituer un comité de pilotage paritaire, composé d’un membre de la direction, du secrétaire de CHSCT d’un représentant de l’encadrement intermédiaire et d’un personnel chargé de l’accueil. Il a fallu ensuite positionner chacun des acteurs dans la conduite de ce projet. Au regard du niveau hiérarchique de chacun des cadres. S’agissant des cadres (encadrement de proximité ou encadrement de direction), l’Aract leur a attribué des rôles et prérogatives spécifiques en veillant à valoriser les complémentarités entre les différents niveaux.

Le COPIL et le CHSCT attendent que:

- La direction, pilote du projet, assure le portage politique, la coordination et la communication autour du projet.. Garante du respect des modalités de mise en œuvre prescrites et du calendrier, elle doit déployer une nouvelle forme de management: développement de l’écoute, appui à l’encadrement, prise en compte de ce qui fait « tension » pour les personnels, choix des actions à mobiliser et de leur mise en œuvre.

- L’encadrement intermédiaire, veille à un repositionnement au sein de son service, engageant une dynamique d’animation d’équipe à partir de la mise en discussion du travail autour d'un sujet transverse. Ce qui renforce son rôle générique.
- Les personnels sont associés à la démarche par une consultation dans le cadre des réunions organisées dans les services sur les effets de la réorganisation et les améliorations à conduire. L’objectif est de les accompagner à évoluer vers une posture d’échange et de co-construction, pour proposer des solutions concrètes.

- Le CHSCT, formé à l’analyse des situations-problème du réseau, propose un appui méthodologique terrain dans les différents services. L’objectif est de contribuer à l’amélioration du dialogue au sein du CHSCT par le portage d’un projet commun.

Le comité de pilotage a fait la synthèse des préconisations qui ont été soumises à la direction dans les deux mois qui ont suivi le lancement de la démarche.

Ce projet devait être conduit avec réactivité. À la demande de la direction, tous les participants a dû donc en faire une priorité. La présentation par la direction des actions retenues a eu lieu trois mois après le début de l’intervention.

Avec quels effets ?  

Le retour d’expérience réalisé à l’issue de cet accompagnement auprès des membres du CHSCT a souligné l’efficacité du pilotage interne du projet. La direction peut en effet se féliciter d’avoir relevé le défi en matière de communication, de suivi des différentes étapes et d’investigation des différentes actions.

L’objectif était d’initier une discussion sur les effets de la réorganisation de l’accueil physique et téléphonique, en recourant à un mode de management moins descendant. Il s’agissait également de démontrer que recourir à la consultation des personnels en mettant en discussion le travail et ses conditions de réalisation n’est pas forcément aboutir à de la cogestion.

Le CHSCTa pleinement investi sa mission au long de l’intervention. Certains cadres intermédiaires ont sollicité son soutien — une première dans la structure —, ce qui sous-tend peut-être une meilleure visibilité des prérogatives de l’instance.

L’encadrement de proximité est également parvenu à faire remonter les préconisations co-construites avec ses équipes, et dans le temps imparti.

Quant à la généralisation des enseignements tirés de cet accompagnement, la volonté de poursuivre selon cette modalité est affichée notamment par le CHSCT.

Cependant, la mobilisation de tous les agents demeure le frein principal. La réactivité avec laquelle la direction mettra en œuvre les actions retenues contribuera probablement à pérenniser la dynamique instaurée auprès des personnels.

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