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Prévention de l’usure, management de proximité et charge de travail

Cas entreprise Mecabourg

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Les nouvelles organisations imposées par la concurrence obligent les entreprises à sans cesse repenser la place et le rôle de la fonction d’encadrement, particulièrement de proximité. En effet, de par sa dynamique même, celle-ci ne peut plus être analysée en dehors des interfaces de l’ensemble du système de fonctionnement qui lui donne toute sa mesure. C’est donc dire combien cette fonction est à la charnière des deux mondes de la gestion et de la production puisqu’il doit faire face aux nouveaux systèmes de gestion de la main-d’œuvre, aux pratiques d’animation et de gestion de la performance des équipes, à la gestion du temps des opérations et aux contrôles qualité… une charge de travail lourde, des responsabilités diverses à assurer.

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Qui ? 

La Direction de la circulation ferroviaire est organisée en 21 établissements appelés Infra Circulation (EIC) répartis sur l’ensemble du territoire national et structurés autour des Centres opérationnels de gestion des circulations (COGC). Leurs activités, organisées par Réseau ferré de France (RFF) vont du tracé des sillons à la conception des horaires pour les trains de voyageurs et de marchandises, la régulation du trafic jusqu’à la veille opérationnelle au quotidien (responsabilité de la sécurité des circulations et du personnel travaillant sur les voies).

L’Unité Opérationnelle dont il est question ici est pilotée par un dirigeant appuyé par un adjoint, 4 dirigeants de proximité et 2 assistants.

Quel était le problème à régler ?  

L’Unité Opérationnelle sort d’un contexte d’évolutions organisationnelles, de mouvements et tensions sociales, collectives et interindividuelles, d’arrêts de travail et de renouvellements de l’encadrement, ce dernier point semblant indiquer des difficultés de management. Le CHSCT sollicite l’observatoire national paritaire de l’évolution des conditions de vie au travail de la Maison-mère historique pour être accompagné dans une démarche d’amélioration des conditions de travail. La méthodologie proposée par l’observatoire pour cette intervention a recueilli l’assentiment de l’ensemble des acteurs du CHSCT et des représentations syndicales. Elle prévoit une partie diagnostic et accompagnement intégrant la production et l’expérimentation de pistes d’amélioration.

Qu’ont-ils fait ?  

Le diagnostic a permis d’instruire les points suivants:

- une suite d’événements nationaux et locaux, organisationnels et sociaux dont les incidences ont été notables sur le fonctionnement des collectifs de travail, les relations entre salariés, la santé au travail des agents et en particulier des managers de proximité, avec aussi des difficultés pour tous dans la prise des repos et congés;

- des évolutions organisationnelles et des enjeux renforcés de traçabilité ressentis comme générant de la complexité dans un contexte de croissance du trafic ferroviaire, renforçant les enjeux en matière de sécurité et de professionnalisme des agents;

- Une grande variété d’activités et de tâches en évolution pour les dirigeants de proximité, se traduisant par une lourde charge de travail, conduisant à des amplitudes journalières, avec des incidences multiples en matière de disponibilité auprès des agents…;

- l’opportunité de poursuivre en 2012 les améliorations concrètes engagées dans les postes;

- une réflexion à poursuivre sur l’organisation du travail au sein de l’Unité Opérationnelle, ainsi que sur l’organisation des relations et de la communication entre celle-ci et l’établissement.



Les membres du comité de pilotage paritaire ont décidé que le travail se poursuive l’un des points majeurs identifiés: «la charge de travail du dirigeant de proximité et le management de la sécurité et des équipes».



L’élaboration du plan d’actions:



Pour réduire la charge de travail des dirigeants de proximité, les propositions issues du groupe de travail portent principalement sur des évolutions organisationnelles. Plus précisément:

- statuer sur ce qui constitue le cœur de métier des dirigeants de proximité : plutôt un manager avec des compétences techniques;

- renforcer l’appui technique auprès des agents avec la création d’une nouvelle fonction: les «référents métiers».

- réfléchir à la répartition des activités du dirigeant de proximité (ce que «doit faire» le DPX, ce qu’il «doit faire-faire» sous son contrôle et sa responsabilité).

faire évoluer les organisations, avec une réflexion sur plusieurs registres. Entre autres : appui technique aux agents (mise en place des référents métiers) - et aux dirigeants de proximité, identification des priorités et hiérarchisation des missions à assurer par les pôles aux deux niveaux Établissement et Unité opérationnelle:



Cette nouvelle organisation doit permettre de dégager du temps pour que le management de proximité assure ses missions dans de meilleures conditions et qu’il soit plus présent auprès des agents : présence sur le terrain, réunions d’équipes, entretiens individualisés au moins 2 fois par an.

Le groupe de pilotage recommande de poursuivre les travaux engagés à l’échelle de l’Établissement et de l’Unité opérationnelle pour que le management dispose, sur tous les plans, des informations leur permettant d’informer les agents et de répondre à leurs questions.

Pour quels effets ?  

Les résultats des travaux du groupe de travail ont été présentés aux membres du comité de pilotage paritaire. Afin de préparer le plan d’action, les intervenants de l’Aract ont accompagné les membres du copil dans un travail complémentaire portant sur la question de la diminution de la charge de travail des dirigeants de proximité en lien avec différents scénarios organisationnels. Les représentants du personnel ont apporté leur contribution à cette nouvelle étape au travers d’une note synthétique, fruit de leur réflexion sur le rôle et le statut des assistants à la direction, des tuteurs référent métier, mais aussi sur les indicateurs de mesure des résultats et l’espace d’expression des cadres sur leur travail.



Au terme de cette instruction, les orientations suivantes ont été retenues:

- Pas de modification du nombre et du périmètre des secteurs.

- Une démarche à engager très rapidement auprès de la direction centrale pour pouvoir disposer de 2 assistants DPX supplémentaires pour ainsi tendre vers un nouveau ratio: 1 ADPX (assistant dirigeant de proximité) par secteur.

- Ces assistants pourront intervenir sur l’ensemble des activités à réaliser par les dirigeants (DPX) et assistants dirigeants (ADPX) de proximité Dont l’arrivée des ADPX permettra par ailleurs de faire évoluer l’organisation générale de l’Unité opérationnelle et de ses liens avec les pôles de l’EIC.

- La mise en place de référents métiers est laissée à l’appréciation des DPX et des choix d’organisation qu’ils font pour l’animation du travail de leur équipe.

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